出品/第三只眼看零售
作者/张思遥
【资料图】
采购越来越难干了。（注：文中“采购”泛指采购从业者。）
2019年前后，阿里、美团、拼多多等互联网大厂以薪资翻倍、期权股票等优厚待遇，吸引了传统零售企业采购大批跳出来。但时至今日，不少采购被“优化”出局，多数人选择做门小生意或是流向品类经销商渠道。融入互联网平台的采购则有不少人陷入为系统服务、专业技能弱化的“自我认知障碍”。
困局同样属于留下来的人。传统零售企业采购也面临着采购职能变化、职业发展瓶颈等一系列问题。
品类采购负责人需要对营收KPI负责，成为一名产品经理是业内公认的采购新要求；采购总监们大多在思考晋升管理岗后如何兼顾管理职能和业务技能；而一些到达商品部门一号位的采购们，也有了新的疑问；“为什么零售企业的一把手大多出身于运营，而非采购。”
“现在35岁-40岁那批还没有跳出来的采购，大概率不会再出来。至于跳出来又没有留在互联网大厂的采购，也回不去零售企业了。”一位历经区域零售龙头、互联网大厂、社区团购平台的采购感慨称。
采购们变得更为焦虑。
流动性加快是焦虑的典型表现。5-10年前，一名采购能在任职企业干上十余年；3-5年前，2-4年换一份工作是采购们跳槽的平均值。今天来看，不少采购表示，一年换一次工作根本不夸张。
“我以前是真的想在入行的那家大卖场干一辈子采购。现在大卖场都快没有了。”一名资深采购负责人告诉《第三只眼看零售》。
40岁成为采购们面临的一道分水岭。晋升管理层的采购还有机会通过带团队、参与商品力建设来延长职业生命周期；但一些受益于时代红利、专业技能较弱的采购，则可能无处可去。
一个趋势性变化是，不少零售企业尝试用“机制”代替“人治”。采购们此前凭借的商品资源、专业技能等能力开始被重构。流通体系变革、零供关系变化，也对采购方式提出革命性的新要求。
谁能成为产品经理
现在的合格采购，更像是一名产品经理。
渠道严重分化之前，沃尔玛、家乐福等零售商超凭借渠道优势，成为供应商争相入驻的KA卖场。那时候的采购是围着订单转。简单来说，采购的工作流程更偏向于筛选供应商，比价后谈好采供条款，保证供货稳定性。
随着零售行业变化，渠道价值有所弱化，谁能掌握一手优质商品资源，谁才有可能吸引消费者下单。采购的要求是，如何找到能够满足消费者需求的好商品，再以具备采购优势的价格供给。
这一变化在水果、蔬菜等非标品类采购中更为典型。
“一个商品从种植、采摘、运输，再到销售，专业的采购需要全盘把握。比如说订单农业模式下，判断水果的采购价格涨跌、什么产区的哪家代办能找到好吃稳定的沃柑、确定什么时间下订单种植、种多少、代办、贸易商、渠道分别应该赚多少毛利空间等等，这都是采购应该规划的问题，考验的是综合性能力。”一位具有二十年经验的“老采购”向《第三只眼看零售》举例称。
同时，大中型零售企业为了便于管理，永辉超市、盒马等不少企业开始将区域化采购收回总部，搭建采购中台。这意味着此前不少掌握区域商品资源的采购到了总部后难以发挥价值。一方面，部分区域采购只了解当地消费者习惯，掌握的供应商资源也具有区域局限性；另一方面，采购能力不足以在全国市场上全盘策划商品，也是一大问题。
“你看这两年有多少采购转行，去自己开店、去经销一个细分品类、或者去供应商那里。就能说明采购面临的职业变化有多大。”一位业内人士表示。
走品类专家路线和向管理岗晋升，是实体零售企业采购发展的两个方向。
一位零售高管透露称，鲜丰水果有不少40岁以上的“老采购”，都是专注一个品类然后准备干到退休。
这里面有一个必要条件。采购所在企业基因和重点商品要支持采购能够专注某一细分品类，直至成为品类专家。从这一点来看，水果、蔬菜等品类采购比杂货、食品等标品采购更适宜这一路线。
因为标品采购受市场趋势、品类趋势、商品创新等因素的影响更大。例如一位区域采购曾经掌握着大批厂商资源，但供应商方面的核心岗位人员更迭时有发生，零售企业对新品牌、新品类的要求也在快速变化。如此一来，这位采购过去掌握的资源已经不再吃香。
那么，向管理层走也是一些年近35岁采购人员考虑的方向。
“采购管理应该具备两方面能力，一是懂产品，二是大型零售企业运营经验。现在市面上同时具备这两种能力的采购很少。”有零售高管表示。
采购个人意愿限制，是一种典型问题。由于部分公司机制要求采购管理层不直接对接供应商，主要负责管理采购团队，制定年度商品计划等工作。这会导致一部分采购因为担心专业能力弱化而不愿意长期呆在管理岗位。甚至有采购表示，做管理不如干业务赚得多，没有这个必要。
“二十多岁的年轻采购，现在就应该规划从业路线了。去哪个公司，做什么产品，到底是希望在实体企业深耕供应链，还是到大厂积累运营管理能力，是必须做出的选择。30岁的采购，如果想做管理，也最好是先跳到大厂干上两三年，再回到实体零售企业，才有可能走向管理岗。”某公司采购总监表示。
大厂的“螺丝钉”焦虑
那些进入大厂的采购们，面临着短期瓶颈和长期焦虑。
入职后半年到一年，是实体零售企业采购进入大厂后的离职高峰。“不适应”是采购们聊起这段跳槽经历的惯用词汇。隐藏在后面的问题是，不少实体零售企业采购完全不懂线上平台采购的运营机制。
“线上平台销售有很多不确定性。以前在实体店的采购流程是门店下量，我们订货，不会去考虑卖不卖得完。线上平台是能卖多少不知道，供应链需要有很大弹性。商品卖不好、供不上，都会找采购。”
而且，门店可以利用中岛陈列等重点销售位、员工话术等方式促进销售。线上逻辑更为复杂，包括流量地图、流量漏斗等运营逻辑。这对于很多实体零售企业采购来说，此前完全没有接触过。
“我以前在淘菜菜做采购时候，淘菜菜点进去的商品页面逻辑，很多采购看不懂。企业也不会培训你，都是一来就干，干不了就走。”一位线上平台采购回忆称。
这些适应不了大厂的采购再度流向市场，却难以回到实体零售企业。高薪挖角之后的收入落差、增长的年龄是他们面临的两大问题。
一位创业的某公司原采购告诉《第三只眼看零售》，“我这个年龄也没有企业要我，凭借之前积累的资源开店做点小生意，收入有时能达到之前的好几倍，有时候也面临亏损压力，但总体来说，更自由了。”
融入互联网大厂的采购更多是陷入自我认知障碍。即不知道自己究竟是在干采购，还是“喂养”系统的螺丝钉。
一位社区团购平台采购表示，“我们平台采购更像是半招商模式。平台不太关注供应商实力如何，它关注的是供应商数量，打得是车轮战。采购的主要工作是把供应商池子做大。久而久之就担心和专业采购脱节。”
在他看来，大厂是通过高薪挖人，让采购们在短期内输出业务资源和专业能力，再通过长期运营把采购能力转化为系统代码，最终达到用机制代替人为操作。
“拼多多是系统取代人做得很极致的企业。假如多多主商城运营团队全部休假一个月，基本95%的业务不受影响，消费者感知上没有差异。当时他们把我找过去，是为了让人来平衡一下系统。比如说算法是根据商家开始上线西瓜，消费者购买量增加，判断出该推广西瓜了。但人可以做到根据经验提前告诉系统，该卖西瓜了。”上述采购表示。
一些大厂采购认为，上述问题导致了采购的生命周期缩短，采购个人难以建立核心竞争力。传统企业讲究的是严进严出，会精挑细选采购入职。但互联网公司讲究KPI，招聘也是在业务开荒期设置超额岗位，大批量引进采购后再进行优化。
同时，互联网的KPI考核也让部分采购动作变形。
“传统企业只考虑销售额毛利率，看的是结果指标。但是互联网公司还要考核过程指标，最多一个月要考核我5个指标，包括客单价、渗透率等等。这些过程指标可以辅助采购业务，但拿出来强考核会导致动作变形。比如说为了达成过程指标，可以牺牲结果指标。否则即便是销售、毛利做得还行，但是过程指标不达标，我这一个月都很难受。”一位互联网平台采购举例称。
高层的职业迷茫
“零售企业的一把手要么是职业经理人空降，要么是运营出身。很少听说有采购出身的一把手。这是为什么？”一位企业采购负责人抛出了他的疑惑。
这实际上是采购晋升管理岗之后的职业发展问题。尤其是在当前采购角色变化，兼顾采销一体化之后，能力提升后的采购下一步如何规划，就成为影响其职业发展和企业团队稳定性的一个问题。
一位零售企业创始人对此解释称，“采购能力相对单一，在工作流程中较难积累操盘手所需的各项能力及发展性视野，是主要限制。采购擅长对短期目标负责，但企业发展需要从长远看。”
同时，一些成为管理层的采购也有自己的看法。这些看法在一定程度上显示出采购的职业迷茫。
“运营比采购更容易出结果。采购说我这商品很有优势，但不一定能出结果。运营的维度要多于采购，包括营销策划、活动策划、门店管理、区域运营等等，有很多东西可以讲。采购说白了只有商品和成本。”一位采购表示。
另一位采购则认为，行业对采购的刻板印象是一个现实问题。“大家提起采购，第一反应都是这是一个灰色地带。互联网企业本来就不相信人，更不会让采购升上去。而且现在很多企业实行连坐制，手下的采购出了问题，管理层虽然不会被辞退，但也会很难过。”
尤其是在部分企业中，成为管理层后的采购更像是一个上传下达、拆解任务的中介角色。优化采购机制、培养人才梯队是其主要职能。
“现在没有老带新这个说法了，都是招聘985、211的硕士入职成为管培生。他们的逻辑思维、执行能力很强。只要跟着公司的规则去做，你采购的是萝卜还是青菜根本无所谓。在这种设置下，资深采购来了也就是懂流程、能执行，然后发现问题反馈问题，最终达到优化流程的目的。”某互联网企业采购总监表示。
