来源/新经销
(资料图)
作者/邢仁宝
快消行业的城市经理，是企业内部承上启下的重要角色。
既向上承接管理层各项策略的理解传达、又向下承担对销售团队的任务布达，对过程及结果都要负责的同时，还经常面临因市场重心或组织架构调整，成为光荣的救火队员，空降一片陌生市场，生死未卜。
正巧前段时间，与一位在某糖果品牌企业就职的朋友交流，他刚被调去一个新的市场担任城市经理，但这个市场的业绩已经连续多个季度出现下滑，前任经理也只待了不到半年就被换掉了，压力很大......
于是我们就如何快速诊断一个陌生市场，提升经营业绩，进行了一些交流，我把交流过程中相互达成共识的一些思路进行了整理，分享出来，希望能对厂商朋友们有所启发。
数据入手，了解市场关键体征指标
看病要先抽血或用仪器做各种检查，客观的数据是初步摸底市场的基础与前提。
首先要了解大盘情况及构成当地市场基本盘的核心品类、SKU及核心渠道现状，销量排序TOP前20%-30%SKU的销量、份额、铺货及各渠道分销贡献度。
以某糖果品牌为例说明：
1. 从整体销售数据看，大盘从年累同比、季度同比均出现了明显下滑，季度同比下滑态势还高于年累同比数据，说明近一个季度尚未缓解整体市场业绩疲态。
2. 承载销售体量的前十大SKU中，９个SKU的销量及市场份额都出现下滑，且在三季度下滑趋势同样高于年累整体。
3. 继续看以上下滑核心单品的数值铺货及加权铺货情况，发现数值铺货基本为此同期水平，而加权铺货下滑严重，这反映了产品在渠道的销售额在下滑，产品的销售力出现了问题。
4. 以上是大盘的基本情况，接下来把渠道分解，分别看在传统渠道及现代渠道的这些核心单品的销量份额、铺货情况。可以发现所属品类在现代渠道仍然是其主力销售渠道，铺货率及份额都下滑明显，而传统渠道则在同比增长。
5. 如果还有更为精准的基础数据，还可以从各办事处人均销售贡献、市场执行表现、奖金扣罚情况、客户服务满意度等维度分析。
综合以上分析，可以初步判断当前市场存在较大问题：
整体销量下滑严重，核心渠道及品类在份额及铺货率上均丢失严重；
传统渠道虽开始发力，但无法弥补现渠亏损；
目前下滑态势仍在加剧，需尽快理清思路，全面诊断。
实地走访，望闻问切了解问题本质
实地走访一定要在数据分析之后，否则很容易被市场的各种声音扰乱思路。建议从一些维度进行。
1. 客户方面
走访当地经销商，了解其合作时间、合作意愿及对当前经营现状的分析。从而判断现有合作客户的质量情况，在硬件及软件上是否符合公司发展要求。
另外要判断影响客户积极性的核心问题是否存在，如价格紊乱、窜货严重、费用核销垫付、市场问题处理不利等，对问题进行分类整理，对确实存在影响客户积极性的重大问题，要设定优先次序，快速形成解决方案。
2. 渠道方面
走访核心渠道及终端门店，实地了解必备SKU、陈列位置、陈列标准、生动化物料、促销告知等渠道关键要素是否按照公司要求标准落地，促销费用等资源是否按照方案规范落地，哪些区域、哪些渠道、哪些业务人员问题比较突出，是共性问题还是个性问题。
图源：全景视觉
3. 执行方面
参加各办事处晨夕会、周/月例会，与销售代表、销售主管、办事处负责人共同走访路线，交流市场问题观察执行能力。判断各层级业务人员专业度是否达标、团队目标是否清晰同步、管理层是否具备管理能力，有没有明显的性格缺失，团队氛围是否和谐、组织架构是否合理等等问题。
4. 竞争方面
通过经销商及内部员工访谈、实地市场走访、尼尔森及POS数据获取等方式，充分了解竞品当前经营现状，包括通路政策、促销政策及发展态势等。借以在品类发展及下一步核心渠道经营策略及资源投入等方面提供更为全面的决策依据。
通过实地走访充分检验了数据分析出的问题，我们对市场也有了相对更为全面的判断。接下来我们就需要设定目标了。然后围绕目标，制定策略及行动计划。
设定目标，全面梳理明晰营销策略
仍然以开篇举例的市场为例。
1. 目标设定
结合以上诊断思路，需进一步设定相对清晰明确的成功图像，用来把控未来各项营销工作方向。
1）客户方面，保持积极健康的厂商合作关系，经销商能按照月度、季度销售节奏完成正常回款提货（差异度在15%以内），在渠道配送、费用发放、数据共享等方面保持高质量的服务（24小时订单送达率、促销产品订单满足率等考核项达标）。
2）渠道方面，有匹配市场实际情况的渠道必备品类/SKU、陈列位置、陈列标准、促进物使用张贴标准的成功图像手册指引，渠道资源申请及落地管控有度有序，重要节气及关键销售季度有明确的业务侧重工作要求、资源匹配及激励方案。
在关键指标上，现代渠道数值铺货及市场份额要在下个季度实现扭亏为正，逐步实现同比正增长，传统渠道继续保持现有增长趋势。如高潜力区域市场可以适度聚焦资源实现10%传统渠道增长目标；新渠道及电商渠道保持5%上下增幅。
3）执行方面，建立起业务专业能力及主管管理能力的提升及评优机制，逐步建立执行力文化。
4）竞争方面，建立对竞品实时监控、信息反馈机制，对于竞品重要营销动作能做到迅速高效反应。
2. 策略规划
1）客户方面
保持区域市场通路结构的合理性及健康度，阶段性要对区域合作经销商及核心通路客户进行评估。从合作意愿、任务达成、硬件资质、资源共享、服务质量等方面进行打分评价，督进整改或汰换不符合公司发展要求的客户，保持市场良性经营状况。
2）渠道方面
① 品类管理
基于尼尔森分析数据、内部销售数据及产品卖点属性，将现有品类按销售贡献排序分类。按行业惯例，大致分为目标性品类、优先性品类、常规性品类、季节性品类（应特定时节或活动而经营的品类）、便利性品类等等。
明确承载各区域市场销售基本盘的TOP品类及单品，围绕区域市场不同的渠道消费场景，制定差异化的品类管理政策，如区域必售SKU、产品组合、货架管理、定价促销等等，保持核心品类在市场的竞争优势。
② 运营操盘
恢复基本盘保现代渠道。现代渠道作为当前核心销售渠道，是基本盘稳定的保障。要快速止损在现代渠道内的下滑态势，包括区域市场门店铺货率及单店卖力的提升。
精准选点，拓展传统渠道。传统渠道要保持有序扩张，精准筛选渠道及网点，不盲目追求铺货率，对已铺货传统渠道网点要做好日常维护，合理投入资源，设定垂直增长目标。
各区域市场之间要有轻重缓急，优先发展有消费基础的市场，着力打造样板。
场景洞察探索新兴渠道。人群洞察及消费场景评估是渠道开拓的重要前提。在推进过程中要遵循试点经营，积累经验，再逐步复制推广的方式。
建立清晰的渠道成功图像。要结合区域市场实际情况，明确出差异化的渠道执行标准，以规范业务动作、指导费用投入。
③ 资源管控
资源要围绕品类策略及渠道运营策略进行差异化投入。优先核心品类、现代渠道、重点区域市场、关键销售节点，避免广而散的投放方式，在资源投入上，要充分评估费效比。同时设立专项费用预算，针对下滑市场及关键节气进行阶段性资源集中投放。
④ 市场推广
市场推广对于人群培育及产品动销有着巨大推动作用。要在资源使用上保持与业务核心动作的一致。做到现代渠道优先、下滑核心门店优先、重点区域市场优先、样板新型渠道优先，同时一线业务人员及客户要能适时的广泛参与。
3）执行方面
结合业务现状，拟定专项激励方案，针对关键举措进行相关人员激励。同时适度调整现有考核KPI，调整关键业务角色动作重心，实现从组织管理上的资源聚焦。同时要保持团队阶段性线上学习、线下培训的交流频次，要有每周标兵、月度模范、优秀团队、最佳主管等的评选，
4）竞争应对
通过信息化工具，设立竞品信息动态采集监控机制，包括核心门店陈列及销售情况、促销政策、新品动态等。结合尼尔森等数据，做好内外部信息整合，阶段性输出对比竞品的评估报告及应对举措。
落实举措，轻重缓急扭转市场疲态
仍以开篇举例市场为例，结合上文策略，建议从以下方面按照优先次序，形成行动计划。
1. 筛客户、稳大盘
评估现有客户，对质量不合格客户制定整改要求及备选计划。分轻重缓急解决影响客户积极性的经营问题，与客户召开月度生意回顾会议，提升客户重视度，获取资源支持。
2. 求共识、树信心
召开开门红动员会议，对现有生意问题不回避，不指责，设定议题，群策群力进行讨论，形成有价值的整改方案。区域市场主管签订责任状，职能部门做好支持，保证弹药供应的及时及充足。
3. 定标准、明重心
调整现有各渠道类型成功图像标准，针对现渠下滑态势，在部分现渠网点进行陈列位置的调整、档期促销的强化，丢失门店要快速完成补货。对于四季度即将迎来的开门红节气促销，要提前部署，锁定所有高消门店，做好陈列位置及标准的制定。
4. 调考核、设激励
加大核心品类及SKU在现代渠道的业务考核占比，快速推进回归生意基本盘。对于现渠销量达到历史均值的市场，可增加传统渠道、新型渠道的拓展考核。在开门红阶段（或圣诞节等），拟定人员激励方案，匹配销量目标，设定阶梯超额奖励；
5. 抓核心、重执行
一线销售团队要聚焦各自拜访清单中的TOP20%门店，聚焦资源，做好不低于1次/周的路线拜访频次，传统渠道选择消费者进店最显眼位置，强化生动化广宣物料布建，了解竞品经营现状，深挖店内陈列机会，力争四季度夺回丢失的市场份额。
做好一线业务执行跟进及培训辅导。对业务关键执行数据进行日跟踪、周排名，对执行取得较大成效的业务人员及时进行经验分享，树立模范，保持团队高昂的战斗气势。
6. 重场景，巧推广
对于受竞品影响等客观原因造成份额下滑、业务人员推进乏力的渠道及市场，与市场团队进行实地走访，进行消费者洞察分析，资源倾斜做好推广的落地辅助，及时复盘并评估执行效果。
7. 拓新渠，谋创新
结合市场现有渠道类型，重点分析各类型渠道的单点卖力，抽出一部分专项资源，优先覆盖处于核心市场、卖力高、业务执行力强的渠道。在区域市场探索异业合作机会，与目标消费者或购物场景相匹配的品牌进行联动合作，充分借势借力。
写在最后
对城市经理而言，都希望能接手一个有市场基础、有发展潜力的市场，但这样的市场一定是伴随着高增长预期的，竞争也一定是更为激烈的，需要的是变革、突破的能力；
相反，对于问题市场，考验的是城市经理最为基本的业务能力，扎实的团队及客户运作功底，只要用心，就能发现机会，只要动手，就能改变现状，而带来的业绩变化相比较优秀市场也更为亮眼，也更容易给城市经理带来成就感。
未来的管理者，将会面临更多的不确定性，于乱中拨云见日，沉稳而冷静的力挽狂澜，才是一个成功管理者最大的价值。
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