来源/第三只眼看零售
(资料图)
作者/张思瑶
“当一家企业主营业务发展迅猛，ROE（净资产收益率）指标良好的时候，较少会大力发展战投部。”广东一位零售企业相关负责人如此描述战投部的内部站位。
行业现状是，近年来不少大中型零售企业成立战投部，诸如美宜佳、天虹超市、良品铺子、百果园等。同时，一些早年成立的大消费企业战投部活跃度也有所增加，甚至从内部部门独立出来进行市场化运作。例如温氏、华润、绝味。
一系列变化指向，零售企业对战投部及其操盘事务的重视度提升。部分企业战投部达成预期目标，也有赖于两大因素。一是战投相关事务是否作为“一把手工程”推进；二是企业战投部负责人能否调动零售企业业务部门各方资源，从而叠加财务型投资与产业型投资优势。
原因是，当前大部分零售企业增速放缓，主营业务增长遇到瓶颈，使得零售企业高层希望提高资金利用率，并且通过对外投资等方式寻找出路。多位企业战投部相关负责人向《第三只眼看零售》确认了这一因素。
同时，在内部协同零售高管进行战略规划，并且对企业建设加工中心、仓库、乃至开店等投资行为进行规划评估，也是部分企业战投部的日常职能。
“企业经营其实是把资金变为生产资料，再由生产资料转化为更多资金的过程。以往大部分企业更重视后半段，但随着企业规模增长、市场竞争加剧，如何让零售企业的现金流优势有效发挥，即成为零售老板重视战投部的原因。”一位业内人士分析称。
在此背景下，围绕零售企业战投部，业界产生了两个议题。
一是零售商企业战投部活跃度提升，是否会推动行业横向整合并购增多、纵向产业链上下游加速打通。从正面影响来看，这有利于零售企业通过入股供应商等形式强化商品力。但也有观点认为，真正具备资源整合力的零售企业无需借助资本投资，战略投资后的整合问题甚至有可能导致零售企业业务发展受阻，出现不良资产。
二是就零售企业战投部发展路线来看，是否要从产业型投资向财务型投资发展、从企业内部服务部门向独立投资机构转化，也是不少企业战投部人士的关注方向。其走向既关系到零售企业未来是否具备生态圈布局可能，也影响着一家企业战投部的生命周期。
三大职能 破除内在限制
华润一位战投相关人士告诉《第三只眼看零售》，直观感受上，这两年想做投资的零售企业越来越多了。对于零售商来说，推动战投部发展的入门门槛实际不高。
零售商做战投，有两个天然优势。一是零售企业现金流相对充沛，通常在资金储备安全水位上，还有可供盘活的大笔资金。这也成为一些规模化零售企业发起投资的基础支持。同时，上市零售企业也可通过增发新股等方式募资，且更容易募集到能理解并尊重行业发展规律的资金。二是相比较投资机构来说，零售企业通常对产业链上下游更为了解，便于从业务模型、发展趋势等方面判断投资标的的实际价值。
这也决定了大部分零售企业战投部是从产业投资入手，且大多为企业一把手牵头。“这一阶段的战投部相当于是一个执行部门，老板是天使投资人。通常是老板说哪个标的不错，我们要投，然后战投部门去跟进落地。”湖南一位零售企业战投部相关人士表示。
其目的虽然均指向产业化布局，但细化来看仍有不同。第一重考虑是零售企业希望通过资本入股等形式加强产业链上下游联系，提升话语权，形成联盟。例如百果园投资上游农业相关企业便是出于这一考虑，永辉从前入股星源农牧、国联水产也是类似逻辑。
第二重考虑是部分零售企业计划布局与其主营业务相关，但具备一定差异的新方向。但考虑到企业内部机制限制、已有团队能力不符或意愿不强等因素，转而选择通过投资布局。例如绝味食品旗下网聚资本便通过投资和并购进军餐桌卤，投资了廖记棒棒鸡、卤江南、阿满食品等餐桌卤品牌。
第三重考虑在于，也有零售企业在市场竞争加剧的背景下，由于自身具备规模化优势，但增长有限，便通过投资等方式提前圈起一批有可能成为潜在竞争对手的新兴品牌。“这两年大家都在收紧预算，所以投资标的的价格也更为合理化。一些人认为，这是一个抄底的好时机。”华南一位产业投资人向《第三只眼看零售》分析称。
随着战投部进一步发展，其盘活资金、提升ROE的职能也会得到零售企业重视。“战投部的每一个动作都会牵扯到投入，战投团队的运营成本也高于零售企业业务团队。这就使得零售企业老板必须在意花出去的每一笔钱能不能产生回报。”一位企业战投部负责人表示。
他举例称，“我们曾经有过一些案例，投资的出发点更多是为了牵引加强战略合作。结果合作不顺畅，但是获得了非常可观的财务收益。也使得老板逐渐转变了对待‘战略投资’的看法。”
生鲜头部企业的战投部，要么不设相应的考核指标，以产业协同为主要目的，老板对于投资联动业务有清晰的思路和长远的耐心。要么把战投部转为市场化运作，以类似于投资机构的投入产出比等财务指标考核。
同时，《第三只眼看零售》了解到，考虑到投资入股等动作发生频率较低，零售企业战投部的日常职能还包括战略规划及内部投入评估。根据战投部的话语权不同，其定位可划分为两类。
一类是难以影响业务布局，仅向零售企业高层提供研报，类似于企业老板的“智囊团”。一位历任多家企业战投部的业内人士表示，“战略如果不能落地，就相当于空中楼阁。所以这种战投部的生命周期不长。”
另一类是能够从专业角度对企业内部资金分配投入提供评估建议，并能够得到企业老板认同。“专业的战略投资团队更多是对内投资管理，参考财务模型、行业调研、业务规划等方面综合考虑，去调配整个零售业务团队的资金、资源分配，达成更好效果。”上述产业投资人分析称。
战投部定位 影响零售企业走向
一家零售企业战投部如何定位，不仅影响其相关项目执行效果，长期来看也关系到该零售企业未来走向。
大部分零售企业的理想预期，是通过战投部达成生态圈布局，永辉超市便是典型案例。其投资策略可分为纵、横两条线，纵向投资供应链上游的企业，诸如国联水产、湘村高科、星源农牧、金龙鱼等；横向投资与永辉在区域上形成互补的零售同行，诸如上海联华、武汉中百、红旗连锁、百佳超市等。
但在实际发展中，上述预期很难达成。这一方面与投资之后如何形成合力有关，背后属于团队融合、文化融合等维度问题。例如在2020年5月8日披露的永辉超市董事会工作报告中，永辉高层对过去几年的投资战略进行了反思和总结。“过去我们侧重于供应链上下游的投资，但实践效果不好，形不成合力”。
另一方面，战投部工作成效如何评估、长期来看如何定位也会逐步影响产业化投资走向。
一位零售企业战投部相关负责人向《第三只眼看零售》分析称，“虽然企业在投资时是为了产业协同，但协同效果短期根本看不出来。这时候钱已经花出去了，老板就不可避免会去考虑投入产出比，然后开始着急。通常愿意等待3年的零售企业算是有耐心的。但在投资领域，这一时间段并不算长。”
当零售企业业务团队短期看不到效果，并且提出质疑，便会推动战投部操盘项目开始向利润考核转变。
其中发展较好的模式是允许战投部完全市场化运作，甚至成为专业的产业投资机构。其投资逻辑也会转变为专业的资本投资评估模型。如果有产业协同优势，会被战投部看作锦上添花；如果没有，也不会影响战投部决策。
《第三只眼看零售》了解到，绝味食品旗下网聚资本、温氏股份旗下温氏资本就属于类似操作。优势在于，战投部独立发展，一方面会为母公司创造更多收益，补齐主营业务增速放缓产生的利润缺口；另一方面，战投部也会以第三方视角关注更多行业，从而摊薄母公司主营业务单一化的发展风险。
但是，如果投资策略定位不清，两相平衡下达成中庸状态，便会影响企业战投项目成效。
一位战投部负责人描述了这样一个场景，在一次项目讨论会中，战投部基于财务模型等因素提报了某一投资标的。参与评估的成员有该公司各个业务条线负责人，各有不同意见，“如果我们是要做并购，要内化这一家被投企业，那这样操作没问题。但只是投资而已，企业业务管理层未必有专业判断的能力。战投部不仅要评估标的，还要进行内部说服，甚至你用财务指标等等因素跟他们讲，都不一定能听得懂。”上述负责人评价称。
为此，随着设立战投部的零售企业数量增多，如何使这一部分发挥更大功能，协同实体零售企业找到新的增长点，也是当前相关企业关注点。
比如说，当前投资回报周期越来越短，包括专业化资本机构的投资周期也在缩短，愿意且有能力做长线投资的资本方数量变少。零售企业旗下战投部要如何把握这一变化，实际上是选择了不同的投资路径。
而且，相比较5-10年前来看，控股型投资的比例有所下降，参股型投资案例更多。这意味着，零售企业计划通过战略投资加强产业协同的可行性值得商榷。战投部相关动作究竟属于产业协同布局，还是财务投资行为，亟需要零售企业梳理明确。
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