出品/CBNData
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作者/熊乙
几乎就在过去2年内，不少发家于线上的新消费品牌都下定了一个决心：去线下。它们走向线下的动因各异，但在架构更稳固的渠道、打造更贴近人心的品牌上，却又有着惊人的重合。
毋庸置疑，线下的底色还是一门商业生意。如同在线上，消费品牌需要处理好与电商平台的关系，来到线下的新消费品牌，也需要重新建立与业主、渠道、经销商的关系。这是许多新消费品牌过去从未触及的领域，有限的货架和点位、高昂的经营成本、盘根错节的利益相关方，还有全新、多元的消费者，都让这里的竞争更加复杂。
与此同时，这又不是一个简单的“推倒线上方法论，重建线下方法论”的故事。这些脱胎于电商平台的消费品牌，身上带有浓厚的线上基因，无法将线下与线上完全割裂。现实地说，线上业务依然是它们的现金牛。而理想状态下，线下与线上的有机结合，往往能实现1+1大于2的效果。
对比盘踞线下多年，动辄数千家门店，遍布中国大小城市的传统巨头来说，这批新消费品牌只能算是线下新手。我们无法从它们的发展轨迹中找到一个标准答案，来为“新消费品牌布局线下”这件事情的成败得失盖棺定论，因为这为时过早。但挖掘这些品牌的故事，依然为我们厘清了一些困惑——这些线上而来的新物种，如何在线下的场域上扬长避短，它们为何来到线下，又如何打开线下的局面。这对其他跃跃欲试的新消费品牌而言，仍具有十足的价值。
基于此，第一财经商业数据中心（CBNData）特别推出了“新消费品牌线下突围”的专题策划，该策划将分上、下两篇阐述新消费品牌线下开店、入驻渠道的打法。该篇为下篇——渠道篇。
把产品卖到线下
随着第14个双11平静落幕，天猫GMV出现季度下滑，新消费品牌或许会感受到一种前所未有的无力感。尽管过去数年里，在代理商、服务商的加持下，它们已将电商平台极尽复杂的玩法钻研透彻，在不同平台间游刃有余，但线上已经不是造富的蓝海。黑马常有，但传奇不再。
它们猛然想起那些在线下扎根多年，熬过数个消费寒冬，始终坚挺地活在超市和小卖部的老品牌，然后达成了一个共识：与其在线上存量厮杀，不如把产品卖到线下去。
放在以前，在电商红利时代习惯了爆发式增长的新消费品牌，是不会赚这笔“辛苦钱”的。搭建覆盖全国的分销体系太重，费人费力又费钱，而电商渠道的立身之本就在于砍掉中间的经销商环节，把价格做到更低，吸引消费者线上购买。但随着线上流量越来越贵，不少品牌陷入营收增长却常年亏损的窘境，这迫使它们寻找新的出路。
一些率先进驻线下渠道的品牌，已经将营收做到了更高。2021年三只松鼠成立分销事业部，当年分销就做到了集团营收的16.5%；永璞咖啡的线下渠道营收占比达到27%；更有甚者如每日黑巧、莫小仙、王小卤等，已经把线下渠道的营收比例做到了65%。
站在更宏观的视角来看，新消费品牌的营收构成正逐渐向消费市场大盘靠近。根据2022年最新社零数据，实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重为27.2%。这意味着线下消费依然是中国市场的大盘，占比超7成。而具体到线下零售业态来看，超市、便利店、专业店、专卖店的零售额分别同比增长3.0%、3.7%、3.5%、0.2%，百货店下降9.3%。相比百货、购物中心、品牌专卖店的萎缩和平淡，超市、便利店、专业店等分销渠道的增长更加稳定。
这些都在传递着线下的巨大空间和积极信号，但进驻线下渠道并不简单。对比线上平台，线下渠道的细分程度有过之而无不及。这里不仅有传统超市、便利店、会员店、集合店以及遍布全国大小村镇的小卖部等传统渠道，还有近年涌现的新平台，如盒马鲜生、叮咚买菜等新零售平台，好特卖等特卖渠道，以及遍布全国的酒店、餐馆、健身房等大型B端市场。
不同渠道的主打品类、客户画像、渠道特性、利润分成都不同，给消费品牌的分渠道布局带来了极大挑战。这种挑战不仅局限于进驻渠道的谈判，后续覆盖的渠道开发、差异选品、产品定价，以及由此牵扯出的研发设计、生产供应能否跟上，是更大的难点。这也是电商起家的新消费品牌的薄弱项，因此来到线下后，它们都在快速招兵买马，组建线下零售团队。
一个重要的人才来源是传统零售品牌。2020年6月，王小卤从农夫山泉挖来了一位线下市场总监，其加入后很快打通了连锁商超、便利店等渠道[1]，仅仅3个月，王小卤线下营收便破千万；为了将货铺入便利店渠道，永璞也花费半年从玛氏挖来一位高管，最终将闪萃咖啡液送入了罗森和便利蜂的门店[2]；莫小仙的团队中更是有70%都是线下团队，他们大多来自康师傅、统一、今麦郎、恰恰、旺旺消费品大厂[3]。
人才的流动也直指新消费品牌布局线下渠道时所面临的处境——尽管线上爆卖，频繁冲进细分赛道热卖榜前列，但来到线下渠道后，它们依然无法和传统品牌比肩。
线下的故事从来不是一蹴而就，它需要耐心经营与经销商、渠道的关系，搭建成体系的销售网络，而这往往要花费数年之久。习惯了短期爆发的线上玩家们，必须调整新姿态迎接挑战。
因时制宜
2017年，Babycare的产品开始出现在孩子王、爱婴室等母婴集合店里。长期以来，母婴消费都以线下为主，直到2022年，线下渠道的市场份额仍然超过65%，其中，母婴店占比超过一半[4]。因此，尽管当时Babycare线上发展正猛，但还是决定布局线下渠道，而第一步就是进驻母婴集合店。
从众多渠道中选中母婴店，主要源于母婴品类的渠道变迁——2010年以前，传统商超作为主要消费渠道，占据母婴市场一半营收，但随着电商和集合店的生长，这个数据在2020年已跌破10%。此外，对于当时线上基因浓厚的Babycare而言，线下铺货和渠道管理能力经验不足，此时进驻品类相似、客群一致的集合店，不仅能高效触达目标消费者，还有利于提高动销。
不止Babycare，三只松鼠旗下婴童零食品牌小鹿蓝蓝2017年布局线下时，除了三只松鼠的自有门店，最先瞄准的也是孩子王等母婴集合店。该趋势在美妆赛道上也有，colorkey、橘朵、万花镜、花知晓、INTO YOU等新锐品牌从线上转型线下时，也是首先进驻美妆集合店。HARMAY、HAYDON、WOW COLOUR等新型美妆集合店成为它们线下试水的重要场域。
集合店之外，初创阶段的消费品牌更看重用户心智的建设，于是用户画像偏向年轻白领、中产家庭等核心消费人群，进驻门槛较高、选品严格的会员店、精品商超也成为重要选项。换言之，成功入驻这些中高端渠道，对初创期的品牌会有渠道背书的效果。
这对谋求线下声量的新消费品牌有巨大吸引力，不少品牌都将精品商超、会员店作为线下第一站。定价超千元的Amiro布局线下时，率先铺设了高端美妆店以及山姆、Costco等会员店；永璞咖啡2020年来到线下时，最先入驻Ole"、Citysuper、久光、盒马鲜生等精品商超；王饱饱也将盒马、Ole"作为线下首选；定位高端的主粮品牌应物白，在发展初期便已入驻山姆和盒马。
除了渠道背书，会员店、精品商超的数量少而精，单一区域的门店密度较低，对消费品牌的供应链和库存管理压力较小。而且这些渠道并不向消费品牌收取进场费、条码费等传统商超一惯收取的费用，对初创期的消费品牌而言，进驻这些渠道的成本也更低。在该类渠道下，消费品牌更意在推出在地化的产品和服务，拿到一张渠道入场券。
和精品商超、会员店一样，叮咚买菜、美团买菜等新零售平台也不收取入场费。因为是无限货架，选品要求较低，不需要消费品牌过多让渡利润，这些平台备受初创期的消费品牌青睐。目前，元气森林、永璞、梅见、喜茶等新消费品牌均已入驻叮咚买菜和美团买菜。
随着新消费品牌逐步发展，它们开始考虑进驻一些成本较高，但终端网点更密集的渠道，如便利店、商超等。这些渠道通常要收取较高的进场费、条码费，对品牌的资金实力要求较高。经销商在这个过程中也扮演重要角色，多数KA渠道（大型商超）都需借助经销商才能入驻，优质的经销商需要品牌出让更多利润，对新消费品牌而言挑战也更高。
具体到商超内部而言，不同玩家的属性也不同。Babycare在布局母婴集合店后，便开始往商超体系延伸。但它并没有布局传统意义上的商超，而是针对性地落子O2O商超（线上线下布局的新零售商超），如沃尔玛、大润发、永辉等。按照Babycare线下渠道负责人聂晶的说法，O2O商超是全渠道布局，通过美团、饿了么、京东到家以及自有APP等，Babycare能获取许多线下新用户，尤其是善用网络的年轻消费者。
KA渠道之外，借助成熟的经销商，部分消费品牌甚至将产品卖进了遍布大小县城的超市、小卖部——
2022年底，莫小仙已合作800多个经销商，终端渠道覆盖至县级城市；2022年，Babycare零售终端突破3万家，与之相伴的是，经销商从2019年的30个扩充至400个，省级代理也细化为城市代理；过去两年被巨头围剿的元气森林，也在2022年Q1将线下终端拓展至100万个，其副总裁李国训告诉CBNData，对比友商的几百万个线下终端，“元气森林还是小学生水平”。
线下渠道的拓展没有终点，强有力的分销体系是重中之重，而这取决于经销商的筛选和管理。有的品牌通过设置高标准，严控经销商的质量，如三只松鼠挑选经销商遵循“数一数二”原则：要么当地某一渠道的TOP客户，要么坚定将三只松鼠做到其公司的TOP2；有的品牌则通过精细化管理，提高分销体系的效率，比如Babycare会针对不同地区、不同品类采用不同的经销商，以尽可能做深做精。
在一年多内将单品销售额从0做到4亿元的饮料品牌柚香谷，在餐饮渠道表现可观。其创始人、董事长宋伟告诉CBNData，柚香谷在经销商选择上，会优先与地方头部酒水经销商合作，特别是有知名啤酒经销权类的，借助该类渠道商立体化的终端覆盖力、较强的控店力和排他专营能力，使得柚香谷双柚汁能够快速渗透到地方主流餐饮渠道。
因为线下货架空间的有限性，为了争抢货架，“笼络”核心经销商，消费品牌纷纷推出大量优惠政策，强化与优质经销商的绑定关系。比如Babycare会派市场专员协助经销商开拓终端商，并给与经销商一定费用支持；莫小仙给经销商留出6-12%的利润空间，硬性锁定经销商垫付费用的核销周期等；在此前与巨头的线下货架“争夺战”中，元气森林也一改冰柜押金分3、4年返还经销商的惯例，让经销商能在3-4个月内收回90%资金[5]。
部分时候，这也是一种品牌和经销商的双向选择。以柚香谷为例，对比啤酒单箱毛利率不足10%，柚香谷的议价优势在于其高达40%的单箱毛利率，这对于经销商而言是一个诱人的选择。而且，双柚汁也为酒类经销商在产品立体化组合上提供了新选项，避免了同品代理的尴尬。
经销商的管理难题之外，进入便利店、商超、小卖部的新消费品牌还面临着另一个难题：伴随大批动销差的产品变成剩余库存和临期商品，消费品牌该如何消化库存、减少损耗。
特卖店由此进入了新消费品牌的视野。在诞生之初作为临期尾货的销货渠道而存在的特卖店，近年来在疫情冲击下十分火爆。好特卖的货架上摆满了被元气森林经销商戏称为“夺命樱花白”的樱花白葡萄味苏打气泡水，还有十点一刻、哪吒等气泡水品牌，以及植物标签、每日盒子等植物奶品牌，这些气泡水、植物奶热潮下无法被消化的过度供给都在打折甩卖。
一方面，特卖店为新消费品牌提供了一个尾货处理渠道，另一方面，随着特卖渠道规模化、正期化，越来越多新消费品牌开始主动入驻其中。目前，永璞、王小卤、莫小仙、嘻螺会等均已入驻好特卖。为避免特卖渠道冲击其他渠道的价格体系，它们多会针对特卖店定制产品。例如嘻螺会联合好特卖推出双人份螺蛳粉，即便是单人份螺蛳粉，包装和规格也和天猫店不同。
这也是新消费品牌来到线下后需要直面的一个问题：控价难题。通常来说，电商起家的新消费品牌在线上一般有四种价格：“标零”即标准零售价，“日常”即日常销售价，“淘C”即淘宝C店价，“直播”即品牌直播价格，绝对价格从标零向直播递减[6]。在进驻线下渠道时，消费品牌按照哪种价格入驻，决定了渠道有无价格竞争力。如果不同渠道价格不一致，则会导致品牌乱价，进而影响经销商的利益，冲击分销体系。
这也是为什么许多消费品牌在进驻不同线下渠道时，会有意识地在产品包装、规格上做出差异化的原因。新消费品牌要么通过设立价盘管理体系，保证同品同价；要么就开发定制化SKU，避免不同渠道比价。比如麦子和麦在叮咚买菜自有频道“轻养星球”上推出的量贩装燕麦早餐奶，就是将3盒标准装打包售卖，避免同品比价的同时，也减少了渠道定制的成本。
尽管线下渠道的布局有一些阶段性特征，但它并非一成不变。例如母婴赛道上的红色小象，因为背靠上美集团，公司早在铺设韩束、一叶子等品牌时就已将线下KA商超和CS店等渠道打通，因而红色小象2015年创立，2016年便全面向屈臣氏、大润发、沃尔玛等渠道布局。元气森林、植物标签、每日盒子等饮品率先布局便利店，而非会员店，主要源于便利店侧重饮料品类，且适合新品测试，其背后所属的年轻白领客群，也是新锐饮料品牌的主打消费者。
这里并没有一套固定的方法论，对新消费品牌来说，根据自身情况因时因地制宜最为重要。
博弈与共生
当新消费品牌思考如何融入渠道时，渠道也在用自己的方式挑选着品牌。出于不同利益的考量，这个融合的过程既充满着博弈，又彼此共生。
对许多刚刚来到线下的新消费品牌而言，尽管在线上销量可观，但来到线下依然话语权较小。尤其对比国际大牌和传统品牌来说，新消费品牌需要首先向线下渠道自证，获得渠道的信赖。为此，它们往往需要做出许多妥协，包括主动迎合渠道定制产品、支付更高的进驻成本，甚至让渡部分销量和收益。
以消费品牌争相入驻的会员店、精品商超为例，这些渠道的选品严格，为了成功入驻，消费品牌往往需要针对渠道推出在地化产品。比如螺蛳粉品牌臭宝为入驻山姆，推出了6袋装的爆料浓汤柳州螺蛳粉，不仅规格更大，还在标准版的基础上添加了虎皮凤爪，性价比较高。星期零也在2022年入驻山姆时，推出了两款“植物金枪鱼卷”和“植物牛肉卷”。与此同时，它们的入驻，分别填补了山姆在螺蛳粉和植物肉餐食品类上的空白。
实际上，找到渠道目前产品矩阵中的空白，推出符合其需求的产品，往往是快速精准拿下渠道入场券的法门。Babycare在入驻母婴店时，会研究其利润模型和商业模式，以及母婴店自有品牌的产品定位、价格带、规格等，然后提供与自有品牌互补度较高的产品。比如母婴店自有品牌主打性价比高的纸尿裤，Babycare则选择客单较高的中高端纸尿裤入驻，与自有产品形成互补，既丰富产品矩阵，也完善渠道的利润模型。
有些时候，渠道甚至会主动伸出橄榄枝，与新消费品牌共建尚未涉足的新品类。2022年市场上开始流行咖啡饼干，彼时盒马还没有此类SKU，于是和永璞联合开发了一款“香醇咖啡薄饼”。类似的联名产品自永璞2020年入驻盒马后便频繁推出，它们多基于时下热卖的网红单品定制。比如2021年，基于盒马热卖的生牛乳草莓牛奶、玫瑰荔枝果茶，永璞推出了两款“小房子咖啡”特调。2022年底两者又联名推出了椰椰拿铁冻冻冻干麦片、椰椰拿铁糯糯冰米糕。
有意思的是，这些产品都不属于咖啡品类，由盒马主导选品和生产，永璞仅配合咖啡原料和研发。这背后的逻辑在于，在饼干、牛奶、麦片、糯米团子等品类上，盒马已具备完整的供应链，而永璞的优势在于咖啡口味研发。也因为此，这些联名产品主要依赖盒马的自有供应链，销售额均归盒马所有，永璞并不从中分成。
但这并不影响永璞入驻盒马等渠道的积极性，在永璞咖啡创始人铁皮看来，开发非纯咖啡的产品，核心目的并非销量和营收。“能得到品牌曝光，做一些有趣的产品，就已经达到我们现阶段的诉求了。”他说。换言之，为了更多渠道曝光，永璞可以让渡部分收益，即便部分产品本身不赚钱也要做。
更多时候，新消费品牌在入驻渠道之前，就需要接受渠道更为苛刻的要求和条款。
以CS店为例，它们深耕渠道多年，与上游品牌合作商的谈判强势，通常采用动销压力小的代销模式。但和国际品牌、传统品牌直接供货不同，CS店往往要求新品牌提供市场战略并签订保底价[7]。这样可以有效分散风险，如果前期合作不错，后期再考虑转为买断模式。但即便是买断模式，传统CS店也会大幅压低新消费品牌的供货价。根据相关报告，国际大牌的供货折扣在6折以上，而新国货品牌要被压至3-4折[7]。
相比之下，新型美妆集合店对新消费品牌的态度开放许多，供货价更高，账期也更短。这也是为什么诸多线上美妆品牌布局线下时，普遍选择HARMAY、HAYDON、WOW COLOUR等新型美妆集合店，而非传统CS渠道的原因。
要打破这样的“偏见”和“不平等”，需要新消费品牌拿出更多务实的打法和切实的成效来。
一个典型的案例是Babycare。此前，为了谈下一个海南的连锁母婴集合店，Babycare为其定制了一套营销方案。当Babycare的产品入驻该母婴店时，Babycare在线上向所有海南地区的会员推送了这一消息，包括门店地址、产品类别等，吸引会员上门购买。此后，Babycare还定向邀约了一些当地会员到门店参加互动体验活动，同时邀请一些KOL去门店探店，在社交平台释放声量，以此带动该母婴店的客流和复购率。
“不光是把产品卖进去，还要提供一整套的营销服务和流量运营。”在Babycare线下渠道负责人聂晶看来，新消费品牌在与线下零售商谈判时，不少零售商都抱着“网红品牌”自带流量的期待来谈判，但如何落实流量，而非空虚的概念，就需要全面详实的营销服务方案，让渠道感受到品牌入驻后的效果。
实际上，这也是新消费品牌一贯擅长的领域。通过新品首发、线上引流、KOL探店等营销打法，它们能较好地填补线下渠道在流量运营上的短板，盘活渠道的客流。新型美妆集合店对新消费品牌的开放态度，很大程度就源于此——2022年就有colorkey、Spes、滋色等多个新消费品牌在The Colorist调色师中首发新品。
这样的打法甚至可以细化到如何在中秋、国庆、春节等线下大促节点与渠道更好地联动。比如永璞会在中秋、春节在盒马X会员店推出节日礼盒，满足渠道节日大促的需求。
来到线下的新消费品牌通过各种方式满足线下渠道的需求，而它们的加入，也给渠道带来了许多新变化。这样的趋势还在发酵。中国的消费市场由众多全国性、地域性的零售渠道串联，它们彼此独立又互融共通，给新消费品牌布局线下带来了极大的空间。而现在，它们只是迈开了长征第一步。
