作者/鹤翔
图/亚马逊海外购官方账户
【资料图】
在中国连锁经营协会CCFA最新发布的2022年中国便利店TOP100公示名单中，中国大陆全家便利店（以下简称“全家”）以2666家门店数量位列榜单前十。
除了市场规模的战术性调整外，「零售商业财经」观察发现，全家在今年2月推出了128元/年的尊享会员卡，升级焕新会员成长体系的同时，经营策略也由“求多”向“求准”转变。
近两年，“付费会员制”这一老模式在国内零售土壤里结出了新果实。Costco、山姆、盒马、大润发等企业乘着“会员经济”的风口加快了仓储式会员店的布局，线上订阅制、线上线下一体化会员、生态会员体系等模式也纷纷涌现。
作为国内首家付费会员便利店品牌，全家最早于2014年开始推行会员制，2016年率先在上海地区试点付费模式，到今天付费会员数量已十分可观，全家在“付费会员制”上的探索初现成效。
换句话说，全家为国内便利店企业向“付费会员制”转型提供了颇具价值的参照系。
选在疫后的竞争环境下升级付费会员制，在台湾便利店专家王宪裕看来，这是全家重新建立并加深消费者黏性的求变之举。
由点及面，值得我们思考的是，付费会员制能否成为国内便利店企业扭转“弯腰捡钢镚”局面的一种盈利模式？相较于免费积分制，零售企业布局付费会员制的意义是什么？付费会员体系真正能为消费者创造何种价值？
01
从“坐冷板凳”到“香饽饽”
“付费会员制”风口已至
会员制最早起源于欧洲俱乐部制度（具有场所与服务的排他性特征），20世纪80年代成为风行欧美的商业促销形式，90年代传入中国后便受到百货商店、连锁超市等企业的青睐，并象征性地建立了一套免费的会员制度以拉拢顾客，拓宽销路。
“新零售”概念提出之前，零售业的会员制模式仍停留在低效、松散、被动的层面：一是会员信息更多是用来存储记录而非深层次挖掘；二是会员的价值仅限于低价购买而非增值；三是会员关系只停留在商业层面，缺少成长激励与感情维系。
随着数智化技术革新以及全渠道、多业态零售市场的发展，消费者的心智空间更加多维，对会员权益的诉求也日益多元。于是，营销手法与会员制的创新，成为企业提升消费者黏性和活跃度、挖掘用户长期价值、增强盈利能力的突破口。
基于亚马逊Prime会员模式的成功经验，从2015年起，中国互联网电商平台开启了本土化付费会员的探索，京东PLUS会员、淘宝88VIP会员、苏宁Super会员等相继上线。转眼间，付费会员制成了电商们的标配，市场成效则取决于核心用户复购率、客单价、消费频次等关键指标。
虽然付费会员制在电商平台的应用和发展顺应了消费分层、升级的需求，但传统零售业有关会员制的变革却相对迟缓。
如建立在“付费会员制”基础上的仓储式会员店，在进入中国发展的前20多年里一直“坐冷板凳”，直到2019年8月Costco上海首店开业成为标志性事件，麦德龙、家乐福、大润发等零售“老兵们”才瞄准付费会员店这一方兴未艾的新业态，爆发式布局以寻求新的利润增长点。
“付费会员制”一时间成为香饽饽，与零售市场环境、消费习惯变迁密不可分。零售企业在存量竞争时期必须提供更为精细化的服务和以消费者为出发点设计的链路模式，而付费会员制能够让企业与中高端优质用户形成较强的绑定效应，继而顺应消费升级、分层趋势。
现阶段，付费会员的普及率以仓储式会员店为主，这也意味着付费会员制应用至其他零售业态仍有不小的探索空间。
就拿便利店行业来说，有关“付费会员制”的落地实践并不多。
“大多数便利店品牌推行的还是免费无门槛的会员制，以‘消费即会员’策略为主。”王宪裕表示，积分升值兑换、会员积分抵用现金、会员日消费享受N倍积分等活动已趋于大众化、同质化，很难吸引并且留住顾客了。
某些时候，便利店的简单会员服务与无会员服务并没有太大差别，能真正地将会员制价值发挥出来的，还需要用户付费。
全家的独特性在于，它是“付费会员制”的造风者而非跟风者。某种意义上，“付费会员制”能否成为国内便利店转型发展的有效路径，抑或是盈利模式，或可从全家的实践中找寻端倪。
02
透过“门槛”
看会员经济的进化与蜕变
会员经济的核心，是以用户为驱动，赋予消费者更广更全、更便捷的购物体验。透过全家对便利店会员经济的十年探索可以看到，这是一个从商品交易走向服务交易的过程，且包含三个发展阶段：
一是摸索探索期（2013-2015年），全家上线集享卡，这是集专属折扣、累计积分、积分兑换以及储值为一体的免费会员卡，重在积累用户数量和需求等原始数据。
二是小试牛刀期（2016-2022年），全家推出设有100元/年消费门槛的尊享卡，这是全家在国内首次试水“付费会员便利店”的创新举措。尊享会员每月到店频次是普通会员的2倍以上。
三是大展拳脚期（2023年开始），全家推出“新尊享卡”，在原尊享卡的基础上将会费提升至128元/年，同时新增全场88折、尊享消费奖励、尊享抽奖集点等专属活动，以及开卡专属福利四大权益。升级后的尊享卡可视作从VIP服务向SVIP服务进阶，与集享卡之间形成了更明显的分级制度。
全家为何要升级付费会员卡？
站在企业的角度其实不难理解，就是通过更具差异化的分级会员制，清晰、精准地了解不同会员的诉求，从而针对性地提供高附加值服务和权益。
放到整个零售业去看，付费会员制是用户存量时代里企业利润的新增长点，不仅为零售商创造了稳定、可预测的收入来源，还可以看作是一道入场“门槛”，帮助零售商、消费者完善双向选择机制。
另一方面，基于圈定的客群，后续从选择供应商、增减SKU、研发自有品牌到落地营销活动，各个环节都能基于相对精准的会员画像制定针对性策略，从而以物超所值的优质商品与服务实现对付费会员权益的“价值兑现”。
零售企业想要玩转付费会员制，必须不断提升其需求集聚、分析能力，商品经营能力和持续迭代能力。
首先，需求集聚和分析能力体现在企业对付费会员的认知上。
以全家为例，会员年龄层以25-34岁的中青年居多，35-44岁区间是排名第二大的客群。其中，都市白领生活节奏相对固定且拥有一定的付费能力，而全家推出的湃客咖啡、鲜食及各类小食和休闲零食能很好地满足这类人群各个时间段的需求。
全家湃客咖啡上新之初到上海单店日均超过100杯的“起量”，与尊享会员系统关系很大。彼时尊享会员“礼包”全部是湃客咖啡，而咖啡可以为门店创造许多“并买”效益。
“平均到店频次，尊享会员基本上比普通会员多一倍，白领人群是尊享卡的主力军。”中国大陆全家助理总裁童伟国告诉「零售商业财经」，“尊享卡为消费者提供更全品类、更高品质、更大优惠的会员服务，比如消费频次较高的鲜食等。”
基于对付费会员消费偏好的认知深度，全家能有效开展反向定制和开发自有品牌，进而掌握品牌、定价权、质量、规模等方面的供应链控制力，并为会员持续提供人无我有、人有我优的商品与服务。
其次，企业商品经营能力很大程度上与选品水平挂钩。
过去二十年，传统“坐商式”的采购思维模式极大限制了企业选品能力的提升。全家探索付费会员制，本质上是以会员需求为导向，帮助会员筛选商品，并通过强大的选品能力构建起付费会员制模式下的差异化竞争壁垒。
再次，持续迭代能力表现为通过优化资源配置降低供应链成本，为会员提供意想不到的增值服务。
通过经营全链条的有的放矢，“付费会员制”使得全家更好地控制采购、库存管理、营销等成本，更大限度上让会员得到实惠，带去时间、空间、服务、商品“四大便利”，实现对付费会员权益的“价值兑现”，进而赢得高续费率、高客单价与高周转率，打通效益增长良性循环。
值得一提的是，基于SQC（Service服务，Quality质量，Cleanliness清洁）评鉴系统，全家将每家门店的管理力、服务力转化成了可视化数据，透过趋势变化对门店进行查漏补缺、精准改善，由此稳定服务质量、形成可持续发展的商业模式与运行机制。
03
解锁最流行的消费者关系模式
实体商业与数字经济、传统零售与新零售，我国零售业经过了十余年的冲击和融合，逐渐确立了全渠道一体化的进化方向，也改变了以往消费者认知中线上线下割裂的购物思维定式，打通了各个渠道之间的壁垒。
所带来的变化是，消费者可以自由选择在什么样的场景下，通过何种渠道，购买哪些商品，获取线上线下同等品质的商品和服务。那么，真正能够让消费者为会员身份付费并续费的动因究竟是什么呢？
第一，付费会员的附加价值包含付费买权益、付费买独特两方面，即对会员价值和体验的双重挖掘。
“购买会员身份乍看是多花钱了，但精打细算之下还是能积少成多。”90后沪漂齐佳坦言：“美式咖啡买3送5的活动简直是打工人的续命福音。”
「零售商业财经」认为，会员专属活动作为区别于一般消费者的促销方式，能够实现会员身份的“差别待遇”，从而有效地促进付费会员消费的积极性，提升会员活跃度和黏性。
第二，消费者与零售商建立的“付费会员关系”，实际上也是一种信任机制的体现。
一方面，零售商围绕好货、好价、好服务等关键因素来满足会员对“唯快不破”的即时性获取、“体验至上”的情感性满足、“层级差异”的可见性供给等需求。
另一方面，消费者出于对零售商的了解、信任与亲身体验，选择向商家购买“提供高品质商品与独特购物体验”承诺的一笔定金（即会员费），可以降低决策成本、减少不确定性。当然，如果会员认为获得的权益超越了会员费，“付费会员”的关系就可以成为企业与消费者之间的长期纽带，反之这种关系就难以为继。
“付费会员制”已然成为未来零售的最佳探索方向之一。
「零售商业财经」认为，全家探索付费会员便利店，展现了会员制从一种体现关系与身份的符号，延伸出便利店企业管理思路与精准认知顾客需求的过程，也为便利店行业解锁了最流行的消费者关系模式。
不可否认，付费会员制的发展如今也面临着众多增长局限，谁能打破局限、挖掘会员制更多的价值，谁就能在存量竞争中拔得头筹。
