作者/严国新
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图/壹览商业
销售业务并不等同于销售人员，销售业务本质是商业。
最近半年，我在和众多 SaaS 创业者交流中，被反复问到关于“销售复制”的话题。公司为了实现每年销售业务的增长，通过销售复制人员扩编是一个重要途径。
其实，常规的方法大家都知道，比如，首先要基于人才画像招募优秀人才；其次要有标准作业流程，并做好过程管理；最后，管理者要做传帮带，并陪访销售拿结果等。可是令创业者困惑的是，该做的动作都做了，但结果还是不理想。
原因归结为：一是销售新人存活率很低，二是新人的成长周期非常长。总之，最后每年下来，扣除销售老人自然留失后，销售团队有战斗力的人员并没有有效增长。
进一步和创业者探讨后，我发现这背后的主要问题是，大家把销售业务的复制，简单地等同于了销售人员的复制。
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什么是销售业务
销售业务并不等同于销售人员，销售业务本质是商业，商业要回答诸如以下问题：我们的客户是谁？我们为客户提供的独特价值是什么？客户为什么选择我们？公司的商业模式是什么，我们用什么方式实现客户价值？
商业是一个系统，它由众多要素组成，包含客户、市场、产品、竞争、战略、销售、客户成功、技术、资本、财务、组织等。业务的推进和落地，也是商业多种要素的有机组合与实现。而销售人员只是销售要素里面的某一模块，在没有充分考虑整体商业要素的情况下，单纯地从销售人员入手做复制往往收效不佳。
为此，我们要厘清业务的规律与特性，然后再探讨销售如何复制。
02
复制是有前提的
SaaS 业务的打法，是要先有产品，再做验证，最后做复制。在复制之前要完成产品与市场的匹配 (PMF)，产品与获客渠道的匹配 (PCF)，并通过尝试性复制，将销售模型、客户成功模型、财务模型等商业前提进一步验证和完善后，才是真正进入到复制阶段。
如果 SaaS 业务没有完成商业要素的复制前提，就快速地做销售人员复制，只会徒劳无功、适得其反。
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阿里铁军早期的考验
即使是阿里铁军在业务模式早期阶段，同样面临着众多生死考验。作为阿里铁军的初创期销售，我是 2002 年 2 月作为新人加入阿里的，在“让天下没有难做的生意”的使命感召下，满怀信心地奔赴市场前线，逐一敲开制造业工厂的大门做推销。
可当时市场对我们的接受度非常低，在外贸出口领域，公司品牌缺少影响力，产品营销模式也缺少成功案例，业务的开展异常艰难。最终按年度来看，非但没有实现马总所期望的“让销售新人快速地成长起来”，反而是我们的销售人员离职率高达 80%，真的是血肉长城、战况异常惨烈。
而这背后的事实是，那个阶段我们的商业模式尚未跑通、相关商业要素前提并未完成。我们发展的意愿是美好的，但商业规律对每个创业者都是公平的，在没有完成考验前都是无法快速跃进。
04
销售兵法的缘起
SaaS 创业是一个长期主义，其中涉及公司在众多商业要素方面的组合和竞争，而作为 to B 领域从零开始发展，到如今近 180 亿元营收的中国供应商业务，依然是中小企业客户的销售标杆，有很多价值值得 SaaS 创业公司从中汲取。
坊间已有很多介绍阿里铁军的书籍，涉及销售、管理、组织等层面，让大家对阿里铁军有很多了解。今天，我们想着借助崔牛会平台，从商业的视角切入剖析销售业务，深入阐述阿里铁军从初创、复制到规模化各阶段的实战，系统展开所处的环境、遇到的挑战、曾经踩过的坑，以及形成的本质思考和最终突破性的打法。
我们相信，这将帮助创业者更好地理解销售业务的本质，能够更好地基于自身的业务发展阶段，去做好相应的商业要素组合，从而实现业务不同发展阶段的跨越。
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销售兵法的受众
第一类是 CEO。
SaaS 创业 CEO 很多都是产研出身，要从产品技术思维升级到商业业务思考，有非常多的模块认知要补充，而其中 to B 业务销售/商务又恰是其中的核心驱动力。有句话叫“CEO 可以不做销售，但必须得懂销售”。这是帮助 CEO 更好地理解商业与销售业务。
第二类是销售一号位，销售总监或销售 VP。
销售一号位要在不确定环境中拿确定性结果，时间紧任务重。同时，销售一号位是市场销售领域出身，对创业过程中商业全要素的盲点不少，盲点越多业务卡点就越大，所以销售一号位要上到商业看全局，才能下到销售拿结果。
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内容模块和结构
销售兵法分为三大模块，分别是初创、复制、规模化。
初创模块重点阐述定位和验证业务模式，复制模块详细解读销售业务如何复制，规模化模块介绍销售体系的建设、第二增长曲线的打造。
每个大模块会分多个章节来阐述，章节结构由商业理论、铁军实践、落地方法、 SaaS 行业挑战探讨四个部分组成。我们将每周分享一个章节。
注：阿里铁军的中国供应商产品，是 B2B 国际平台的会员服务，主要为外贸类企业提供海外营销服务。产品客单价五万左右，采取的是订阅制模式按年续费。
