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【资料图】
新茶饮不是什么好生意。
关于现制饮料行业，我之前写过不少期内容，既聊过蜜雪冰城，也聊过咖啡和奶茶的竞争，还聊了和茶饮行业关系最密切的网红水果。
但我一直没有写一期内容，完整聊聊过去七八年，新茶饮品牌们是如何从高光走向平凡的历程。
去年年底，奈雪的茶宣布以5.25亿元收购乐乐茶43.64％股本权益，成为乐乐茶第一大股东。而在我们知道，在这种所谓的「风口行业」，合并和收购，往往意味着行业回归理性，更意味着一个时代告一段落。
所以这也许是个不错的时机，和大家讲讲我对新茶饮的理解。
01
先放结论，新茶饮虽然「新」，但它对人们喝茶的方式并没有本质上的改变。也正是因为没有本质层面的改变，新茶饮始终难以跑出一个有明显优势王者，也因此陷入内卷式的竞争。
要讲清楚什么是新茶饮，就要先讲清楚什么是「旧」茶饮。
所谓旧茶饮的奶茶店，实际上主要就是我国台湾的珍珠奶茶。
珍珠奶茶的诞生，有两个说法。
第一种说法是，珍珠奶茶来自台中市的春水堂。在一次内部新饮品竞赛中，一位店长把粉圆，也就是一种由木薯粉做成的小吃放进了泡沫红茶里。老板刘汉介非常喜欢这个想法，于是取「大珠小珠落玉盘」之义，将粉圆重新命名为「珍珠」。于是出现了珍珠奶茶。
另一个说法，则是台南市翰林茶馆涂宗和先生发明了珍珠。老先生在鸭母寮市场见到售卖的白色粉圆，于是尝试着加入到奶茶中，一开始叫「翡翠珍珠绿」。后来茶底从绿茶改成红茶，粉圆则是改成了黑色，就形成了如今的珍珠奶茶。
无论是哪个说法，珍珠奶茶都在80年代的台湾掀起了一阵旋风。
珍珠奶茶开启了奶茶加「小料」的喝法，从商业上看，无疑是具有开创性的。它让奶茶从一个单品，变成了一个变化多端的品类。
90年代，台式奶茶开始被引进大陆市场。
奶茶在大陆市场的发展分为三个阶段，第一个阶段是1990到1995年。
这个阶段的奶茶主要用茶粉冲兑，价格通常在三五元一杯，针对学生和年轻消费群体。90年代的商家普遍缺少品牌意识，这个阶段基本上没有出现什么如今还值得一提的大牌。
我们称其为茶粉调制时代。
第二个阶段比较长，从90年代中期开始，一直延续到2015年。这个时期奶茶的制作原料开始升级为茶渣+奶精。价格也有所提升，价格10元以上的奶茶开始出现。
年纪大一点的上海人可能还有印象，早年在上海有一种「红茶坊」就会出售台式的泡沫红茶和珍珠奶茶。
价格不便宜，人均工资不过千的时候，红茶坊的奶茶就要卖十几块，点一杯，但可以续杯。很多人就会点杯饮料，在店里打一天麻将。
此外，奶茶开始不止于珍珠奶茶和冰红茶，更多种类的小料，不同的茶底，以及不同的口味，让奶茶多多少少有了一点消费升级的属性。
如今很多常见的品牌，都源自那个时期，比如蜜雪冰城，比如CoCo都可。以上的类型，都可以称为旧茶饮。
02
那么新茶饮又是怎么回事呢？
2015年开始，茶饮市场出现了一波新品牌，15年，奈雪和茶颜悦色成立；16年，聂云宸将自己的品牌「皇茶」改名喜茶，同年第一家乐乐茶落户上海；17年，鹿角巷从台湾进入大陆。
这波新品牌的共同特征是用料更好，一般会真奶、真茶和新鲜水果，将各种配料进行多样化的搭配和融合。由于配料多样，新茶饮往往会以很高频率更新菜单，推出新品。
另外，新茶饮里的头部品牌们，像喜茶奈雪，不约而同选择了以星巴克为对标对象。所以会更强调第三空间，也就是让顾客能在这里坐得住，因此面积也会在100到200平。当然，价格也对标星巴克。
最重要的是，新茶饮对品牌建设的重视，是远超过去的。
传统的茶饮品牌往往采用加盟模式，很难做到各方面的标准化，这对品牌运营是相当不利的。
而 新茶饮许多都采取直营手段，可以打造统一的用户体验。 加上社交媒体运营，以及高频推出话题性的新品，通过品牌建设，让用户为高昂的价格买单。
这背后，是过去十年里消费升级的大趋势，性价比不再是消费者的第一考量，消费体验，品牌价值和社交属性逐渐被看重。
这个时候，用料品质、服务水平和产品价格都远超过去的新茶饮进入市场，受到追捧是顺理成章的。
而且，在新茶饮的带动下，旧茶饮也展开转型，开始用更好的茶叶和鲜奶，开始注重品牌形象的打造。
过去多年，大家都在说新茶饮「内卷」，新品花样百出，但是可以看到，每个品牌都没有离开「茶+奶+小料」的范畴，顶多丰富了一点，变成了现泡茶+糖+奶盖+鲜切水果+小料的排列组合。
新茶饮说穿了还是旧茶饮的底子，对人们喝奶茶的方式并没有本质上的改变。
03
前段时间，我看到一个很刻薄的说法：现在的新茶饮玩家们与其说是奶茶品牌，不如说是卖果切的。
话是难听了一点，但道理是一点不错的。
卖果切这件事情有两个特点，一是刚性成本太大。水果价格很透明，成本是刚性的。剥皮切果的人工也是固定的，房租也是很难压缩的。刚性成本太大，意味着做多少盈利，就有多少成本。如果利润结构不好，生意就很难做。
二是没有门槛。你用什么水果，竞争对手也可以用一样的水果。你推出季节新品，对手也可以。所以这样的生意利润注定不会太高。
两者一结合，注定了这行是赚辛苦钱。
而茶饮行业也是类似的。
从浙商证券和艾瑞咨询的报告数据中可以发现，奶茶行业整体来看，原料食材、员工薪酬和租金是成本里最大的三块，也就是我们前面提到的刚性成本。
而对新茶饮来说，情况会比奶茶行业整体更难，因为注重品牌建设，所以营销成本占比会更大。另外，对那些讲究「第三空间」建设的品牌，店铺租金占比也会比蜜雪冰城茶百道这种档口店占比更大。
因此，新茶饮品牌要盈利，就需要更宽松的竞争环境。有利润空间才有赚钱的机会。
但事实是，新茶饮的竞争，从一开始就极度激烈。
哪怕是头部的喜茶和奈雪，你看看我，我看看你，大家从体量到定位到品牌价值都差不多，谁也不敢说稳赢。那怎么办，继续卷呗，看谁被卷死。
新茶饮有多不赚钱，可以看看上市公司奈雪的情况。
从奈雪上市的招股书可以看到，2018年到2020年，奈雪净亏损分别为0.66亿元、0.39亿元、2.02亿元，三年累积亏损3亿元。2021年亏损减少了一些，是1.45亿元。到了2022上半年，亏损再次扩大，达到2.49亿元，半年亏了过去一年都亏不掉的钱。
去年亏得多，肯定是受了疫情影响，但无法忽视的是，新茶饮的价格基本已经摸到了市场能接受的天花板，但是依然做不到盈利。
喜茶的话，我估计会好一点。作为行业老大，它品牌价值略高于奈雪，而且小店开得稍微多一些，肯定不如奈雪亏得那么凶。但能强多少，我觉得也未必。
04
我之前反复提三种生意是值得投资的，好生意，快生意和大生意。
显然，新茶饮不是什么好生意。
但在过去的很多年里，新茶饮的发展方向，是把自己变成一个好生意。也就是通过提升品牌价值，创造更多的隐形资产。
这也是为什么新茶饮一开始都要对标星巴克，因为星巴克就是隐形资产变现的大师。靠着品牌势能，星巴克往往能拿到其他品牌低得多的租金价格和很长的免租期。
理解了这一点，就能理解新茶饮品牌的很多现象。
首先，很多人不理解，为什么喜茶奈雪创立三年后还有人排队，为什么茶颜悦色有人要打飞的专门去喝，为什么到2022年还有新开业的茶饮品牌要等三五个小时才能买到。
仔细想想，喜茶能成为新茶饮里的头牌，真的是因为它号称坚持用100℃高温水，60秒高压萃取，每个茶袋只用一次吗？当然不是。是因为鲜果茶饮制作繁琐出杯慢，容易造成排队。而排队就是稀缺的一种表现。
为什么茶颜悦色能火？真的是因为它的中国风元素吗？
当然不是，因为它把自己和长沙城市文化高度绑定，只在少数几个城市开店，足够稀缺。
当一种商品稀缺，能买到它就成为了值得炫耀的事情。稀缺，就是社交货币的印钞机。
其次，很多人不理解为什么新茶饮要这么贵。
除了刚性成本问题，另一个原因在于，昂贵，本身就是一种品牌价值。
事实上，极致的便宜和极致的贵，都可以成为品牌的标签。极致便宜这个生态位被蜜雪冰城占了，可不就只能往贵的这个生态位走了。
这里再cue一下星巴克，事实上星巴克的品牌价值，有很大一部分来自于它的贵，贵了，可不就能炫耀了嘛。
另外，很多人不理解为什么新茶饮行业这么卷，每周每月都要出新品。
答案还是为了品牌。
在大多数行业，推出新款产品都是重要的营销节点，可以带一波销量，刷一波存在感。
新茶饮特殊之处在于，它的产品都属于「微创新」，都是供应链方案整合，没啥门槛。你家出了新品，我家改个名字，下个礼拜就能跟进同款，根本不给先手玩家足够多的创新收益。
没有产品壁垒，就没有足够长时间的创新保护期，开发新品的投入产出比就会很低。为了保持品牌时尚前卫不掉队的形象，就必须提高新品开发的频率。于是就有了新茶饮的高饱和竞争。
但结果大家也知道了，漫长的竞争并没有打出个结果，叠加疫情影响，头部玩家们也都开始出现疲态。
05
2021年，茶颜悦色开始关店和大规模裁员，喜茶也被爆出裁员和降薪消息，乐乐茶则是彻底退出华南市场，退守华东大本营。至于奈雪，虽然成功上市，但也是当天破发，非常难看。
到了去年，乐乐茶又深陷被收购的流言之中，还被喜茶老板聂云宸发朋友圈踩了一脚，说是在了解内部情况后彻底、完全、坚决放弃。
最后奈雪入主的时候，估值已经从40亿跌到了12亿。
现实的重锤之下，新茶饮品牌们开始转换思路。
既然这不是个好生意，那就想办法成为大生意，成为快生意。
既然赚钱能力不行，那么我能不能尝试把规模先做大呢？
这就是为什么奈雪要收购乐乐茶，这么一个定位、产品结构、品牌量级和奈雪完全一样，堪称迷你版奈雪的品牌。很简单，冲规模嘛。
喜茶也是一样的。就在去年11月，一直以直营模式为傲的喜茶突然开放加盟，虽然门槛很高，但也看得出，这家公司对现金流的渴望。它需要加盟商的资金来帮助品牌快速做大。
另外，在去年年初，各大新茶饮公司都来了一波大降价，不仅把价格普遍降到了30元以下，还开始尝试10-15元，甚至更低的价位。降价的目的，自然是推动销售的增长和规模的扩大。
无论是合纵连横，还是降价下沉，目的都是一样的：优化利润结构，改变资本市场对新茶饮不看好的态度。
80年代，「竞争战略之父」迈克尔·波特提出了经典的「五力模型」。
这套模型指出，一家企业要应对五种竞争力量，包括上游的供应商，下游的购买者，潜在的新玩家，其他行业的替代品，以及同行业的竞争者。
而新茶饮企业最难过的地方在于，他们对这五种竞争力量，都没有很好的应对能力。因此虽然可以做大，但并不强势，也难以盈利。
几年前，大家信誓旦旦地说，所有消费品都值得被重做一遍。于是，在新消费的浪潮下，所有消费品都被粗暴地在前面加了一个「新」字，新茶饮也是如此。
但现在看来，再新的茶饮，最终要考虑的，还是挣钱这件旧事。
