作者/鹤翔
被消保委点名批评的山姆会员店，该如何为消费者带来更多高品质商品及服务，给予更多的知情权、选择权和公平权？
(资料图片仅供参考)
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为，零售就是“以客户为中心”，去思考客户需要什么，而不是供应商给予什么。因此，沃尔玛从创业之初直至现在，对自身的定位都是“客户代理人”，而非普通的“销货渠道”。
近两年，山姆会员店在国内跑出加速度，除现有中国门店42家外，还计划于今年新开4店。
拓店之余，自去年12月以来，山姆先后宣布让利五亿并发布“山姆：不止美食”计划，对高复购率、高渗透率的明星单品进行长期降价，同时全面迭代百货类商品，主打差异化商品和价格优势。
以上动作说明，面对国内日趋激烈的会员店业态竞争，山姆希望为消费者提供“非去不可”的理由：一是让不再具备稀缺性的美食爆品在价格方面优于友商，二是基于全球供应链能力打造百货商品的稀缺性，其最终目的是提升和维护核心利润来源——会员付费、续费率。
然而，在山姆以“人无我有、人优我惠”建构强势商品力的同时，“二选一”风波、蓝环章鱼事件、“退卡不能再办”威胁论、山姆极速达加收费用标准混乱等负面新闻频频引发热议。
管理的傲慢与对消费者的偏见，正在让山姆的水土不服趋于严重化，并逐渐变成普通的“销货渠道”。
不止瑞士卷山姆还要百货“卷”
作为最早入华的仓储会员店业态开局者，山姆自然想要保持领先优势，无论是商品能力还是门店数量。
商品力方面，过去27年，山姆重点打造了生鲜、零食、烘焙、南北干货等标杆性品类，并因此占住了“美食爆款制造机”这个标签。
但在门店数量上，1996年-2001年，山姆仅开出6店。直至2019年Costco落沪前，不温不火的山姆都只称得上“小众”，关于付费商超能维持多久、人们为什么要花钱逛山姆的言论也不在少数。
在商超都还未完全普及的年代，山姆会员店虽在中国市场具有先发者优势，但更多转化为教育和培养消费者的效用。
2019年后，追随着山姆和Costco的脚步，多个零售巨头“爆发式”布局会员店以挽救传统卖场颓势：
麦德龙16个月开出22家会员店，并扬言要将所有麦德龙门店改为会员店；永辉、家乐福也在2021年入局，前者门店数超100家，后者仅有4家，但喊出了“三年百店”目标；大润发旗下高端付费会员制商店“M会员商店”扬州首店将于今年4月正式开业；而要做“中国人自己的会员店”的盒马，其X会员店的数量也接近10家；再加上fudi会员店等新秀品牌，以及北京华联、北国超市、人人乐、家家悦等均有试水动作……
随着国内仓储式会员店的发展按下加速键，零售业巨头们也纷纷你追我赶，抢滩国内一二线城市。
面对行业竞争加剧、友商在商品力方面的突围，山姆如何才能保持差异化竞争优势？
就拿山姆爆款“瑞士卷”来说，68元16个、平均一块4.25元的价格并不便宜。
这类不具备任何技术壁垒的人气商品往往可复制性极强，当其他品牌推出口感不输于山姆且售价更实惠的瑞士卷时，山姆将目光瞄准了百货。
山姆瑞士卷 图源：网络
零售行业有一句老话：生鲜做出人气，百货出毛利。
“现在的消费者光顾传统商超都是冲着生鲜去的，百货出毛利的时代已经结束了。”一位超市从业者表示。
山姆不卖活鲜、只卖冻鲜看似是出于食安风险与成本的考量，但这却给做活鲜的零售企业留下了机会。
至于加码百货业务，其官方说法是为了将消费者五花八门的长尾需求一网打尽。
「零售商业财经」认为，山姆面临的难点是：其一，有限的货架如何满足消费者无限的长尾需求，想在多品类、多品牌中做到“精选”是否会陷入长尾悖论？其二，如何在价格日趋透明的消费时代与电商平台的“新百货”拉开品类和价格差距？
超市的“长尾”为何难做？
选对正确的方向往往比盲目的努力更重要。
首先，山姆选择以引入各领域中品质过硬、专业性强的头部品牌来缓解百货焦虑，如服饰品类的Tom Ford香水、Gucci围巾、Anna Sui卫衣，个护品类的欧舒丹护手霜等，但这着实是一步臭棋——忽略了头部品牌的调性与中产阶级的诉求。
消费者愿意为头部品牌线下专柜所提供的贵宾式服务、身份认同感买单，即便所付出的品牌溢价远高于产品实用价值，但他们却偏偏不愿意在山姆购买包装简易、价格更低的同款商品。背后的原因，不言而喻。
进一步讲，头部品牌更在意的是品牌调性，它们是否愿意冒着“自降身价”、令消费者真假难辨的风险进入山姆渠道，还得打个问号。
其次，除知名品牌商品外，山姆选择自主研发市面上还没有的、且符合其差异化标准的商品。
上海市自有品牌协会薛晓伟认为，自有品牌应是超级畅销品，“在缺乏差异化思维的前提下，企业盲目开发自有品牌，很有可能会陷入既不叫好又不叫座的尴尬局面。”
“自有品牌本身就是从消费者需求演变而来的。针对不同消费圈层，自有品牌的开发并不能一味追求低价。”
薛晓伟补充道，中产阶级消费群体购买自有品牌更注重商品特色与价值，以低价为准绳的开发思路必须转变，要知道目前部分零售企业自有品牌的销售贡献为7%，毛利贡献仅达到10%。
无论是引入头部品牌，还是打造自有商品，「零售商业财经」认为，会员超市的商业模式决定了山姆很难走好百货这一步，相反会陷入“长尾悖论”的怪圈：
第一，超市陈列空间有限，而商品创新无限。新品想进入山姆周期长，一旦新品在其他渠道卖爆、变成人人熟知的“旧品”后，再引入渠道则毫无价值；另外，新品试错成本高、筛选空间小，山姆的采购流程相对繁杂，欠缺“追新”的管理机制。
第二，电商渠道不仅可以把“尾巴”做到无限长，而且商品的上新速度也能达到无限快；消费者从游逛式消费转向目的性消费。
零售行业分久必合，合久必分。
在物资匮乏的年代，超市这个物种诞生的时候，就相当于冷兵器时代突然诞生了坦克。消费者愿意“逛”超市，因为超市内新奇、多元的产品承担了一部分休闲娱乐与猎奇的需求，也能实现一站式购齐。如今，电商平台的出现，却如同架着翅膀的坦克，还会游泳。
“买菜就用叮咚、买水果就去百果园、买火锅食材就上锅圈、买文创就去晨光、买折扣商品就去奥乐齐或是盒马生鲜奥莱、买美妆就去品牌专柜。”一位家住在上海宝山的90后消费者告诉「零售商业财经」。
“我不可能指望山姆给我精选一个针线包，拼多多9.9元包邮不香吗？抽纸、矿泉水等日常消耗品，去品牌旗舰店下单很方便，还能送货到家。”
从这番言论中也不难看出，渠道多元化带给消费者更精准的购物选择，精明的消费者开始学会品牌“溯源”去掉中间商。
对于消费者不断上升的需求，贝佐斯也曾提到：在顾客层面，我所喜爱的一件事是他们永不满足，令人肃然起敬。他们的期望不是静止的，而是上升的，这符合人的本性。我们没有止步于原始狩猎时期，对更好的追求从未止息，昨天的“哇”很快变成了今天的“稀松平常”。
如今，大而全的生意已经不再具备魅力，线下品牌专卖店、特色店的发展，则刚好契合大众游逛式消费向目的性消费的变迁。
这也意味着，消费者对山姆的期待，不再是具备价格优势的百货商品，而是能够令人眼前一亮、渠道独有的特色产品，但打造这类商品并非一夕之功。
兴趣电商平台开始变着花样掏空消费者钱包，生长出诸如抖音超市等打着“超市”旗号，却做着倒买倒卖利润差的业务类型。
反观山姆，作为物理空间内相对优秀的超市企业，面对商超的业态制约与电商的降维打击，又该如何重塑超市业态应有的价值？
能做的、该做的或许耗时耗力，但山姆加码百货的策略，显然方向不对。
问题隐现，“价格屠夫”不再，管理持续僵化
成立于1962年的沃尔玛，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店四种业态，因长期奉行EDLP（天天低价）原则而被称为“价格屠夫”。
在美国，沃尔玛曾无处不在，门店所到之处地区物价可以降5%-10%。可1996年沃尔玛入华后，却并未延续在美时的高光。
第一，在价格方面，如果说“天天低价”是沃尔玛对消费者的价值承诺，那为何山姆并未做到？
此前有媒体报道称，在深圳不同地方线上点单山姆会员商店的同款商品，竟然存在近40元的差价，定位在豪宅区的价格要高出近30%。
图源 ：网络
对于利用大数据的“杀富”行为，山姆回应称，价格偏差为系统问题导致，现已修复，但消费者对此却并不买账。
事实上，持续的每天最低价是一种能力，也符合零售的本质。“别人商品的价格怎么卖的比我还低”是零售业发生变局的重要信号，似乎没能给山姆敲响警钟，它不仅能力在下降，连对消费者一视同仁都做不到了？
第二，在客户服务方面，山姆“退卡终生不得再办”的威胁论显然与其所秉持的“顾客是上帝”的企业文化背道而驰。
“今年3月，因管理机制的死板，我与山姆工作人员表示要退卡，他们并未帮助解决问题，反而冷冷地对我说，退卡后不得再办。”杨女士表示，这是她第一次办理山姆的卡，不到一年的时间也没用过几次，但体验感极差。
杨女士的遭遇并非独一份，2021年年末，因山姆会员商店疑似大面积下架新疆商品，网络上涌现诸多山姆会员退卡的声音。然而，不少会员在退卡时被山姆工作人员告知，退卡后有可能再也无法办理店内的会员卡。
对此山姆工作人员却表示：“这是一直以来的规定。”如果办理退卡次数达到两次，则该会员终生不得办理会员卡。
“顾客”是山姆·沃尔顿《富甲美国》一书中出现次数最多的词组之一，他认为：“客户可以解雇我们公司的每个人，他们只需要去别的地方花钱就可以了。”
正如所言，中国消费者直接反击称“无所谓”，反正中国超市多得是。
「零售商业财经」认为，办卡或是退卡，都是消费者的正当权利。“无条件退卡”是品牌自信的表现，顾客任何时刻办卡都应欣然接受，任何时刻退卡则应反思问题所在，可别搞得比中国国籍还难办。
除了退卡问题，截至2月8日，黑猫投诉平台上有关“山姆会员商店”的累计投诉达3430单，但回复率却不足50%，投诉主要集中在：因人工配券失误而收回优惠券的“耍猴”操作、退卡不畅、商品破损、虚假销售等。
图源：黑猫投诉平台
第三，品牌竞争上，2021年10月家乐福与盒马共斥山姆涉嫌“二选一”一事曾倍受行业关注。
从大卖场到会员超市，沃尔玛近年来在中国的盈利重点从供应商的“通道费”逐渐转移到了消费者的会员费。
对于消费者来说，成为会员的初衷在于一些物美价廉的东西只能在这家超市买到，这种竞争模式使会员超市在竞争供应商时很容易遭遇“二选一”的质疑。
即便山姆否认“二选一”，但会员超市争的不就是“独一无二”吗？
第四，产品质量与食品安全方面，除了售卖翻版“Dior”与疑售蓝环章鱼事件让消费者直呼“不敢相信”外，山姆此前多次因食品问题被罚。
2022年10月，北京沃尔玛山姆会员商店有限公司因销售过期奶粉，被罚款6.5万元；同年6月，沃尔玛（江苏）商业零售有限公司南京山姆会员商店因销售的丹东红颜草莓存在霉烂情况，被罚款3万元；同年3月，沃尔玛（浙江）百货有限公司宁波清河路山姆会员商店因销售的混合杂粮类产品明显可见有头发丝，被罚1万元。
图源： 天眼查
此外，还有消费者表示在山姆app下单购买猪肋排，食用期间发现多条寄生虫，致电商家询问赔偿方案，商家表示退一赔三但赔偿金额仅限店内使用，后消费者又发现其供应商去年就曾出现过食品生产卫生问题。
在众多公开报道中，山姆往往会与“严苛的选品标准和品控体系”相挂钩，但有争议的商品及事件频频出现，山姆同样要为此负责。
值得一提的是，近日，山姆又被消保委点名包装费标准不一且混乱。
“在美国虽然没有免费快递这么一说，但山姆显然没有意识到在中国免费送货上门是标配，朱晓静领导的沃尔玛或许只是老老实实地接受了总部下达的指令。”一位业内人士表示。
图源：中国连锁经营协会
“朱晓静（沃尔玛中国总裁及首席执行官）及其管理团队的被动与机械，导致了山姆的口碑直降，在中国水土不服。”
他补充道，一名优秀的职业经理人，应该将前方的战况、环境、敌我环境全部汇报到总部，进而制定出一份让总部无法拒绝、只能签署确认的完美作战方案。
结语
山姆·沃尔顿成功创立了沃尔玛，“在公司发展的每个转角点，我都强行实施变革——有时只是为了求变。事实上，我觉得沃尔玛固有文化的最大优势之一就是它的果断的革故鼎新能力。”
做好仓储会员店并非易事，作为一家声明始终秉承“会员第一”经营理念的会员商店，山姆能否为消费者带来更多高品质商品、高品质服务，给予更多的知情权、选择权和公平权？
而欠缺“果断的革故鼎新能力”的年轻管理者们，又将把山姆带去何方，中产自留地、网红打卡点，还是百年品牌？
