每年的年底，众多品牌商都会选择在最后关头冲击销售业绩，以完成全年的KPI，电商平台也不例外。今年中国消费市场表现比往年略为低迷一些，而商家一年更比一年多，竞争非常激烈。大家都想完成更好的销售业绩，却有可能陷入库存积压、现金流中断的风险之中。每到年底，都会传出有商家选择放弃与天猫、京东等电商平台续签的消息，其中部分商家放弃的原因正出于此。
年底大促接踵而来，企业的喜与忧
在中国传统农耕社会里，春夏是耕种季节，一年的收成好坏如何取决于春夏的努力和当年的天时，秋冬则是收获和享受劳动成果的季节。农业作为社会和商业的基础，不但决定着我们的传统节日，还主宰着零售商业的周期性，一直延续到今天。
如今，中国的零售商业有着非常明显的周期性。春、夏两季往往是淡季，一来是上一年年底的集中消费掏空可支配收入，二来正好是雨季不利于商业活动。而秋冬季则是旺季，人们荷包渐满，开始考虑犒劳自己和家人。两者之间的分界线可谓泾渭分明，以前做生意的人有句行话：七死八活九翻身，说的就是淡旺季，七月生意非常清淡要亏本，八月有所好转看到希望，而九月可以开始赚钱了。在房地产行业，也有金九银十的类似说法。企业只要在销售淡季坚持住，熬到旺季就有机会赚回一年的利润。
电商和新零售的兴起，带来了方兴未艾的人为造节热。因此，我们看到下半年的大促繁多，一个接着一个。从中秋、国庆开始，到重阳节、双11、黑五、圣诞、元旦，然后进入到更长的年货促销季，几乎延续了小半年。对于企业来说，下半年特别是年底既是巨大的机会，又是无形的压力，可谓喜忧交加。
由于促销比较集中，限于效率和成本因素，企业的供应链不可能为了峰值扩大规模，就只能通过提前生产安排来备货。产品设计、下单、生产、物流等整个周期较长，很多企业为了双11要提前三四个月甚至更长时间进行准备。出于销售预期和用户体验的考虑，或者为了抢在年底完成全年KPI目标，企业往往还会有意加大备货量。从准备到正式销售有较长的跨度时间，即使之前信息搜集得非常准确，市场难免出现一些新的变化，这就带来了库存积压的巨大风险，稍有不慎就可能导致滞销和积压。
每年双11屡屡创下整体销售新纪录，但几家欢乐几家愁，有人销售良好，同样也有着不少积压滞销的企业。即使销售不错的企业，也常常被大量退货搞着疲惫不堪。据说，当年淘宝设置双12有两个目的：一方面是安抚淘宝小卖家，毕竟双11给了天猫;另一方面为是了方便一些商家在双11之后和年底清理库存，通过大流量导入用户来消化掉这些存货。
积压库存日益常态化，这让库存处理正在成为一个新兴的细分市场。早几年主打特卖的唯品会和聚美优品能够快速崛起，正是吃准了这个特殊的细分市场。阿里巴巴CEO张勇当年甚至在内部会议上说，是天猫养活了京东和唯品会。这话当然有些夸大和自傲，但却从侧面反映了国内库存处理市场的规模和潜力。
如果说唯品会和聚美优品还有些遮遮掩掩的话，那么爱库存则通过专业去库存赢得了广大企业的认可，更是在一年多的时间就做到年度GMV超30亿元的销售规模。但与国外成熟的折扣零售体系相比，我国的去库存市场仍处于萌芽阶段，还有很大的成长空间。
从ofo和金立说起，现金流在企业经营的重要性
电商只是零售商业的一个缩影，事实上积压库存是企业普遍存在的长期性难题，只是年底集中促销让它变得更加突出而已。积压库存会减少现金流，而现金流对于企业来说有多重要呢，不妨看看今年国内市场失败者ofo和金立的遭遇。
造成ofo小黄车陷入困境的主要原因有：1、竞争策略没有因为市场现状改变而及时调整，前期盲目投放占领市场的做法一发不可收拾，消耗了宝贵的现金资源，最终大量投资成为不良资产;2、一直没有将精力放在核心业务的生产效率上，粗放式经营，加上质量不佳、有缺陷的单车，实际运营中车辆损毁被盗严重，导致整体成本高，营收无法覆盖成本;3、坏车比例过高，造成用户体验不佳，不少用户流失到摩拜、哈罗等竞争对手阵营，又反过来造成营收下滑、现金流锐减，形成恶性循环。
而一度在第二阵营攻势喜人的金立，曾是最有希望挤入一线阵营的企业，但在超前烧钱营销和老板任性挪用资金的情况之下，突然导致供应链资金无法延续，企业经营顿时中断。类似的例子还有邻家便利店、瑞金麟，前者是北京市场比较成功的便利店品牌，后者则是电商代运营行业的佼佼者，都因为老板卷入了P2P而导致运营良好的主业受到连累，瞬间崩盘。
虽然各自情况不同，但造成它们困境的直接原因都是资金链断裂。
无独有偶，2008年前后，受到外部经济危机冲击，国内不少企业老板纷纷跑路。其中真正因为亏损倒闭的企业很少，大多数是因为资金链断裂造成的。也就是说，对于企业来说，现金流比利润更加重要，现金流是企业维持业务正常运营的必要条件!事实也正是这样：有现金流没有利润，ofo等共享单车企业没有融资进来，往往还能靠着押金继续存活了一段时间;而财务显示有利润没有现金流的话，经营好好的邻家便利店、瑞金麟也即刻倒下。
判断一个企业的现金流状况好坏，通常看两个指标：一是企业持有现金和现金等价物的多少;二是资金周转率。企业更快的周转率，不但意味着更高的生产效率和更多的业务，还意味着更低的成本支出。这是因为较快的周转率之下，整体固定资产的使用效率高，单位成本就摊得越低。在这种情况下，即便是业务毛利率较低，企业仍然可以通过高周转来获得利益最大化。
对于大多数企业来说，管理层疯狂挪用资金的概率极小，真正造成现金流麻烦最多的情况是出现库存积压。每逢年底，总有一批企业因此而被迫选择中止运营。因此，企业的积压库存不是个小问题，而是关系到现金流和生命线的大事，必须妥善解决。
正确认识积压库存的价值，及时处理回流现金
积压库存会给企业带来如下成本：1、无法及时回笼资金而占用大量资金成本;2、占据橱窗和仓库的直接成本，如房租、人工及管理费;3、因为占据橱窗和仓库而影响新品正常销售的机会成本。
大部分企业往往非常重视1和2的成本，毕竟这两个都是可以从财务查到的显性成本，却容易忽略了3的隐性成本。事实上很多情况下，3的影响可能造成巨大伤害。由于库存积压在销售渠道，没有足够的资金研发新品，或是新品无法正常销售，其后果影响巨大，将导致企业在市场竞争中失去节奏感，被对手和消费者甩在身后，之后步步被动。2008年北京奥运会之后，国内一些体育品牌就因为库存过高、处置不当而被国际企业落下，丧失了市场主动权，过了好几年才恢复元气。
那么企业应该如何看待和解决积压库存问题呢?
首先，在研发生产、市场营销等环节上提高能力，通过大数据等技术，尽可能贴近用户、了解市场，让自己的产品更接近市场需求。毕竟，优秀的产品和出色的营销才是畅销的基础，企业综合能力越强，产品就有越竞争力，就可以有效降低库存积压的比例。而在某些行业，还可以采取反向定制、订单生产销售等方式，来规避库存风险。
其次，要正确认识积压库存货品的实际价值。不少企业的积压库存其实开始并不严重，但因为舍不得折价处理使越压越来越多，最后酿成大灾难。从经济学的角度来看，积压库存货品是已经发生的沉没成本，再用正常的商品毛利率去要求它是错误的思维。积压库存货品多放置一天，就会产生一天的额外成本，造成资产的不断减值。处置得越晚损失越大，即便最终能卖个好价格，也往往值不回后期产生的额外成本，更不用说那些机会成本，实际整体损失远大于所得货款。
再次，必须建立起规范的去库存处理流程。根据积压库存货品的数量、档次等指标，预先规划好处理方式和渠道。批量小的的断码产品，可以在自有渠道特价销售。但切忌在主流渠道长时间打折销售积压库存货品，这样极易伤害原有品牌形象，造成品牌溢价降低的严重后果。比如真维斯近年为了处理积压库存，在自己的门店渠道频频打折，结果导致新品销售受挫、整体业绩下滑。因此，更建议大多数企业与专业的去库存渠道建立起长期合作关系，比如说线下的奥特莱斯，线上的爱库存平台。
选择专业的第三方平台去库存，有着诸多好处。第一、可以与现有销售渠道和主流消费群体进行切割，最大限度地维护品牌溢价。即便有用户发现了别人低价购买了同款，也会以别人是从折扣店买的尾货而自己是在官方店买的正品为由产生自豪感。第二、专业第三方平台拥有稳定的消费群体，可以实现快速回款。国外的折扣零售商可以达到31天，而像国内的爱库存还要快一些，目前它拥有60万分销商，通过他们触及到4亿+的消费者，7天就可以实现回款，效率远比自己处理高得多，极大节约了时间成本。
经营以现金为王，选择专业第三方合作
在处理库存时，企业往往希望同时达到两个目标：一方面保护品牌的溢价不受损害，另一方面是如何快速销售，减少损失。这两个目标要同时达成非常不易，往往顾及了前者就很难顾及到后者。以前我们在课本上看到资本主义国家生产过剩倒掉牛奶的行为，其实就是相关企业为了保护品牌和市场做出的无奈选择。虽然短期内损失较大，但从长期而言对自己和行业都是有利的。随着我国生产力的提升和市场经济的繁荣，类似的情况我们也时有耳闻。
事实上，只要找到合适的渠道，倒掉积压牛奶的事情是可以避免的。企业可以选择在专业的第三方渠道处理自己的积压库存，以尽可能最大程度同时达成两个目标——既顾全保护品牌溢价，又能快速回笼资金，这就是超过5000家国内外知名品牌与爱库存进行战略合作的原因。
最后还是想强调一下：企业想要有效解决库存问题，就必须正确看待积压库存，它不是正常存货，而是沉没成本;经营以现金为王，库存处理越快越有利。
