给上汽通用做物流配送的白马物流，是传化投资的一家物流企业，上汽通用对送料车的时效要求精确到分钟，每隔5分钟要发送物流车位置信息，还要在全国范围内实时盘库存。
这些精确到分钟级的操作背后，意味着拼供应链时代到来了。
这只是站在制造业顶端的汽车行业对精益制造的要求吗？“五环外”，大量的制造企业还在手工派单、手工信息收集，大量的资源错配、大量的滞后，80%社会物流还是低小散乱。
蝴蝶已经停驻在供应链上拍打着翅膀。
半个月前，在国务院总理李克强主持召开的一场国务院常务会议上，鼓励民企参与到物流枢纽建设运营中，会议明确提出要多举措发展“通道+枢纽+网络”的现代物流体系，确保全社会物流总费用与GDP的比率明显下降。
2017年，中国社会物流总费用达12.1万亿，占GDP比例14.6%，尽管这一数值已经五连降，但依然高于美国和全球平均水平，是发达国家2倍。
如果降低1个百分点，就能带来万亿级新增效益。掰着指头算算，寒冬期到哪去找这样万亿级“增量”。
商务部主推的供应链创新正在全国55个试点城市全面推进。国务院常务会议召开前，266家国家级供应链创新与应用试点企业名单公布于众。
政策风向标预示着中国制造的产业升级在往更深的深水区走，现在是要用供应链视角去思考全局，整个供应链所有节点企业要共同参与整体竞争，才能让企业获得整体竞争优势。而社会物流这个碎片化行业要高度集中化！不高度集中化，驱动力就不强，要有带头大哥出来整合资源，以高度集中化，规模化推动物流成本降低。
千军万马中，谁能超越对手抓住这个机会？
菜鸟、京东、顺丰……那些拥有过千亿市值/估值的巨头太会讲故事了。挖掘A股那些具有长期投资价值的股票，近期，传化智联颇受关注。那么，你读懂传化智联的故事了吗？今天，我们看一下从2000年就入局社会物流的传化智联，一家拥有制造业基因的企业怎么打这场大仗？
18年干了三件事
传化智联的战略，是用极简的“物流+”表达的：物流+互联网+金融。
这里面产业逻辑很清晰：依托线下公路港物流中心这个庞大底座，供应链就像血液一样，把上下游产业串起来，把商流、物流、资金流、信息流串起来，形成控制力。
这个控制力有多大？用一个细节体现，去年传化支付正式获批第三方支付牌照，截至2017年底，支付流量达到1786亿。
这是一个巨大的操作系统，也是一个社会化合作的大生态，传化能调动多少资源？在于它这18年里干了三件事。
第一，在中国交通枢纽城市打造公路港“底座”。
截至2018年6月底，传化智联公路港全国化布局150个项目，覆盖30个省市自治区。覆盖绝大部分枢纽城市，省会城市首当其冲，还加快在成都、西安、郑州等城市打造升级版公路港。
如果止步于此，传化智联就只是个收租子的“物流地产商”而已。即便建起全国最大公路港底座，单靠规模效应，一个没有“灵魂”的肉体还是无法建立起用户忠诚度来，当然也无法赢者通吃。
传化智联干了第二件事，搭建平台和网络，通过智能系统建立起网络协同效应，给传化物流装上一个“智慧大脑”。
这个大脑怎么运作？
这是浙江一家年销售额28亿元的化工制造企业，上游连着2000多家供应商，下游服务5000多家客户，年订单18万笔，由11家物流承运商调度1500多辆车提供运输服务。销售内勤桌上三台电脑，一台用ERP系统对接发货；一个给物流企业发布运单信息；一个车联网系统，监控企业跟外界的车。
这是典型的孤岛和断链——企业内部的ERP、仓储、运输、财务等系统各自独立；采购、生产、销售物流各自运作；前有成品库、后有原料库还不够，还要在客户周边租仓库保证响应速度。
物流领域毛利只有8%-12%，如果增加10%效率，对于制造企业、物流企业都是质的飞跃。接入传化智联后，一个人用三台电脑完成的事，一个系统就可以解决。ERP出来的时候，运输端就知道派什么车提货，需要派几辆车，需要多少人装卸货。订单执行时间从17小时降到13小时，车辆排队提货时间到3小时降到0.6小时。“悟流天眼”全程跟踪货物、原材料在产供销体系里的流转，跟司机、车辆、仓储、货物在途轨迹管理连一起。最后通过支付系统支付所有费用，这使得结算处理从9个工作日降到3天，支付成本下降50%。
结算支付环节巨大的降本增效，说明现实场景中存在巨大痛点。数据显示，目前中国80万家专线零担物流公司，70%存在代收贷款服务，多达1万亿资金长期滞留在专线物流公司账户中。传统物流企业运费存在45天到3个月账期，光费垫资每年约有万亿元融资需求，但这部分需求只有不到5%通过银行贷款满足的。
这就是传化物流干的第三件事——将支付体系连接进传化网，为客户提供一揽子供应链金融服务。
传化支付目前已拿到支付、保理、融租、保险经纪等全牌照，起飞的“跑道”铺就，“天眼”也已睁开——能够通过物流系统指导商贸企业经营状况。
在这三大基础设施之上，传化又构架了物流供应链、金融、智能制造服务、采购信息查询、运力调度六个平台，进行模块化运作。
驱动力与护城河
一个业务覆盖全国300多个城市，横跨七个经济带的物流操作系统，它驱动的商流、人流、信息流、资金流到底有多大——
截至2017年底，服务物流企业达17.5万家，调度车次近10万车次/日，会员车辆211万辆，人流量21万人次/日。
在这个操作系统驱动下，“通道+枢纽+网络”叠加后的化学反应惊人——货车平均配货时间降低到9小时，企业综合物流成本降低40%以上。
最关键的是，价值洼地一旦形成，生态就能自演进——
苏州世德堂入驻苏州公路港城市物流中心三年，从小型三方代理发展成为新三板上市公司，2015年营业额1.28亿元，净利润增长240.73%。
成都公路港不光缔造了日均加油2000辆的“全国最赚钱加油站”，不光整合物流企业为当地节约上千亩土地，这个聚集大西南85%以上货源信息的巨大枢纽，其势能助力西南地区链接上“一带一路”南下大通道，打通东南亚昆曼大通道，使西部地区一下从开放的末梢变成前沿阵地。
当技术、产品、资源趋于共享时，还有比建立起一个强大驱动力的底层基础设施更宽更深的护城河吗？
传化智联“百万量级”大跨越：生产性服务业2019年或成价值洼地
2019年，传化智联定下的目标是服务百万制造企业。传化智联执行总裁陈坚预测，我国生产性服务业在2019年会是价值洼地，传化大面积服务制造业的时候到了。
抓住供应链变革这个关键机会，传化智联就能腾空而起，抓住第二条增长曲线，真正成为一个用户驱动型企业。
不过，这条增长曲线要打破制造业的思维壁垒，传化智联旗下子公司智联慧通总经理张中华和一家电池公司负责人曾有过交流。
这家公司专门生产电动车用锂电池，一年300万吨货运量，2000家专线给它服务。
老板说，我有这么大的货运量，这么多客户，我自己为什么不干物流？
张中华说，先别说物流只有3%的利润。你一个生产电池的，你干了，你就是物流公司了。
这是中国制造业的一大积习，习惯于什么都自己干；合作、协同意识缺乏，越是中小型企业，对于共享数据、互联互通越有恐惧感。
经济寒冬期，即便你内心不情愿，也会被倒逼走到这一步，这时候转型成功率没那么高，但你迈不开这一步，只会死的更快。
鞍钢把集散的采购统一起来，形成一个集采平台。鞍钢要用价格最有优势，质量最有保证的，就必须开放，让鞍山以外的其他企业上这个平台赚钱。
服装行业过去的生产周期是5到8个月，现在你看了一个秀，几星期后就可以在门店买到新款。如果不是社会分工极度细化，达不到这样的响应速度。
在竞争最激烈的手机行业，手机厂商到了靠拼黑科技争取用户换机的地步，逼得欧菲科技这样的知名供应链厂商都要靠多笔股权质押加快研发和收购，紧跟技术迭代速度，一步跟不上就有可能丢掉上亿大单，陷入困境。
谁又能阻挡得了趋势？
政策风口又在助推趋势，大家都注视着风口上的幸运者。不过，只靠机会崛起的企业都是速生速死，一切都是18年积累的脚注。
三大门槛，产业互联网不相信弯道超车
一个12万亿市场，多少互联网巨头虎视眈眈。
先看看资本风向标。这些年来，在物流领域这些名字异常活跃，红杉资本投资21家；普洛斯3年投了36家物流企业；阿里巴巴20家，菜鸟网络15家；腾讯14家，其中6家独角兽。阿里在物流科技投资数量几乎与普洛斯相当。
2018年，顺丰花55亿购买DHL在内地和港澳台的供应链业务；京东物流雄心勃勃要构建全球智能供应链基础网络。来自互联网的巨头们把快递行业吃透了，当它介入社会物流时，才发现要想改写格局，仅从技术切入无法获得话语权和定价权，这个时候再去干传化智联曾经干的事，来得及吗？
线下布局公路港，涉及到土地、指标、规划，拆迁，难度很大、成本很大，而适合物流港的节点资源也就那么几个，“物流枢纽”注定了高门槛。传化扫过之后，后来者还能用钱再烧出一个庞大基座吗？
第二个高门槛就是，你懂制造业吗？你懂场景吗？如何从制造业角度理解供应链？
产业互联网为什么不好？大量大中型企业面临这样那样的问题，但它发觉不了自己的需求，你要站在它的角度帮它发掘，用完整的供应链思维，用制造业底蕴帮它分析。
传化，一个靠一桶桶靠卖助剂成长起来的企业，和拼多多这样一年速成独角兽、不到三年赴美上市，敲完钟市值就逼近京东的互联网公司，产业逻辑太不一样了。
当互联网巨头齐齐实施“B计划”时，传化突然发现自己坐享巨大的主场之利。
传化做化工起家，上万个品种，上千个系列，这种复杂的制造，在供应链环节，什么叫以最快的速度满足用户需求，再没有比传化更懂制造业痛点了。
你要服务一个复杂的中国的供应链系统，靠简单线上化根本解决不了问题，因为它不是简单地解决信息对称问题。互联网技术对效率提升有帮助，但如果指望它去解决整个产业链的问题，不可能。
人人都想做中国货运市场的Uber，用大数据能改变传统物流。鼎盛时期，整个市场冒出两三百家做车货匹配APP的。
现实是，物流离大数据太远了，连收集都是问题。肉体都不存在，灵魂又附哪个体？
最高的门槛在这里，传化智联在供应链上建立起来的能力不是资本催熟的，也不是顶层设计出来的，而是18年来基于企业自身场景和市场需求，一步步自然而然培育形成的。这就是国务院总理李克强在国务院常务会议上关于物流枢纽建设特意强调的——“从市场培育角度，就是要更加倚重市场的自身作用，不能被人为的规划和布局框死。”
18年培育期，本身就是一个不断试错、优胜劣汰的过程，最终留下的是一个健康的、充满活力，效率最高的肌体。这是一个自然进化的过程。
想弯道超车？这不是产业互联网的逻辑。
物流行业也曾经历了2003年、2004年物流行业野蛮生长阶段——暴利，粗放，一条专线运营权好几百万。传化智联涉足物流，就像阿里涉足云计算，华为搞企业智能，最初都是为解决巨大痛点。
今年4月，传化智联在新郑建亚洲最大超级物流分拨中心。定鼎中原这些大手笔背后，是传化智联从2015年就费尽心力布局的一盘大棋局——让全国所有传化运营的城市物流中心全面联网。今年上半年，这个目标实现。
只有相信并践行做企业最本质东西的企业家，才会花18年去打磨一件给社会创造普惠价值却需要长期回报的社会基础设施。
游戏规则已经改变，你下注谁？
事实上，游戏规则已经改变。
通道+枢纽+网络不是叠加，而是围绕技术、质量、成本这些要素，高度协同、高度融合、高度共享，它会有带头大哥来引领，会优胜劣汰，但赢者通吃的马太效应将变成利益共享，合作共赢。
传化智联和菜鸟、三通一达、顺丰都有合作；传化也没必要去研究什么算法，跟海康威视合作搞人脸识别、车辆识别；跟电信合作，借用它的物联网资源。
拥有制造业基因的传化智联在这场18年进化中，对“做与不做”的边界有非常清晰的界定，传化智联执行总裁陈坚说——
传化网的核心是构筑基础平台，其他平台跟传化是协同关系；在平台化构建中，哪些是传化自己必须要做的，哪些是要和合作伙伴一道做的，哪些是要链接外部平台，不是我要做的，必须要有清晰界定。
谁能引领行业？张中华认为有三个必须条件——
第一，对供应链的理解能力，诊断、咨询业务的深度，这是底蕴。
第二，这个产业链很长，不可能一家通吃，必须有实体仓储物流一体化的运作能力和整合社会化资源的能力。
第三，要懂供应链，要能拿出强大的解决方案，有贴近企业需求的系统定制开发能力。
反正未来几年，我们就会看到这一仗的走势。大家可以买股票做筹码，下注自己的判断。
