1994年，两个年轻人出差之余，走进美国西雅图的微软总部，被眼前花园般的环境深深震撼，禁不住感叹：何时才能拥有这样的总部?
13年后，在北京永丰，一个规模堪称亚太最大的单体软件园拔地而起。
一切源自梦想
打造这座软件园的人，正是当年造访微软的两个年轻人之一。
十几年后，这个叫王文京的人，两度拒绝微软的收购，并将自己的公司打造成亚太本土最大的管理软件提供商。
而他的起点，不过是海淀白石桥边一个小小的财务软件服务社。
1988年，中关村潮头涌动。那一年，北京新技术产业开发试验区(中关村科技园区前身)成立，中国高科技行业的历史翻开崭新的一页。
在当年8月北京展览馆剧场的一次会议上，政府宣布了18条政策，鼓励科技人员、专业人员到中关村创办高科技企业。台下的王文京听得热血沸腾。
那时候，他还是国务院机关事务管理局的一名干部，因为在各部委机关推动会计电算化，被评为“新长征突击手”。
眼看仕途一片光明，王文京的内心却奔腾不息。早在大学时代，美国镀金年代那些商业大亨的故事，就激荡起他做一名实业家的梦想。
从展览馆归来不久，他和苏启强一起，从单位辞职，在白石桥一间9平米的民房内创办了用友财务软件服务社。
彼时的中关村，整条街都是卖硬件的，王文京另辟蹊径，做起了财务软件，他的梦想是把自己的软件卖到全球。
从这一梦想出发，1990年，用友推出的UFO报表在市场上大卖，被誉为“中国第一表”。
到1991年，用友已成为国内财务软件第一，并将中国的会计业务从算盘和账簿时代，推进到电算化时代。
财务软件之后，ERP软件在国内兴起，但动辄10万的价格，让很多中小企业望而却步。
2004年，在北京五洲皇冠大酒店，用友隆重发布U860企业应用套件，并宣布“开启中国ERP普及时代”。
在王文京看来，自用友1998年发布U8以来，ERP的启蒙期已经过去，他梦想像当年福特普及T型车一样，让ERP软件在中国生根落地。
这场持续近两年的运动，不但巩固了用友在ERP市场的领头地位，还将中国企业的ERP应用推向了高潮。
但高端市场，依旧牢牢把持在SAP、Oracle等外商手中。
坚持梦想的王文京，开始了更大的梦想，这一次，他要做世界级的软件企业。
有人笑话他“使命太高”，他却说，做事情，有目标和没目标不一样。
循着这个目标，用友先后开发出NC、U9两款软件，不但填补了中国软件在高端领域的空白，还成为唯一能在高端市场与外商一较高下的本土ERP厂商。
在这种做梦和逐梦的过程中，用友从一间房到一幢楼，再到一个园，实现了从软件服务社到行业巨头的蜕变，同时也改写了中国管理软件的竞争格局。
谈起这些成就，王文京最大的感慨是赶上了好时代，也庆幸自己选对了方向。
踏准行业增长波
软件行业一日千里，产业浪潮一浪接一浪。
在这样的行业里，要想生存，必须学会精妙的平衡术。不创新，随时会被淘汰;创新太早，则可能成为先烈。
王文京把这个过程比喻为骑在牛背上，你必须熟悉牛的脾气和秉性，还要时刻看路，否则一不小心就可能从牛背上摔下。
用友就因为忽视了路，市场地位受到过挑战。
1995年前后，Windows系统开始流行。用友因为DOS版产品卖得太火，忽视了这一信号，而竞争对手率先推出了基于Windows 3.X版本的财务软件。
面对严峻的市场态势，一向稳健的王文京坐不住了，在白石桥小河边紧急召开会议，决定跳过Windows 3.X，直接开发Windows 95版财务软件。
因为这次调整，用友守住了行业地位，而痴迷于DOS的软件公司，却未能幸免。
此役让王文京深刻感受到技术领先的重要性，这之后，“持续创新”被确立为用友的发展方针之一。
1996年，王文京到东莞出差，当地经销商向他反映，单纯的财务软件已经不能满足企业的需求，他们需要的是人、财、物集成的一体化平台。
从东莞回来后，王文京决定向ERP转型。
当时，用友的财务软件在国内如日中天。面对内部的质疑声，王文京断定，单纯的财务软件公司未来将不复存在。用友如果固守这一市场，未来将无立锥之地。
基于这一判断，用友于1997年8月推出第一款ERP软件UFERP，并在产品发布会后，开始了为期三个月的全国100城市大巡展。
此后短短一个多月，用友在全国38个城市形成摧枯拉朽之势，与会人数达4万多人，实现1100万元的销售收入。
到2002年，用友在国内ERP市场上，首次超过外商，成为业内第一。
当传统软件厂商鏖战正酣时，一场巨大的技术变革悄然而至。以亚马逊、阿里为代表的互联网企业，将企业应用推向云服务时代。
对行业趋势洞若观火的王文京，自然不会缺席。早在2010年底，用友就发布了云战略，2014年，更是启动了一个使命级的战略行动，即全面进军企业互联网。
如今，用友的云收入已占近三分之一。
从1.0的财务软件，到2.0的ERP，再到3.0的企业云服务，王文京几乎踏准了行业的每一次增长波。
但用友从来不超前，更不当先烈，而是谋定而后动，“没看准就进去，会更慢”。
也因此，很多人认为王文京太稳健。但这不代表他内心保守，一旦看准了，他会马上变得义无反顾。
做财务软件和ERP，都不是一时的心血来潮，而是王文京在深刻洞悉行业和客户需求的基础上，果断而坚定的出击。
王文京将这种洞察力，归功于倾听客户。在他看来，坐在屋里是判断不出来创新战略的。
而这种倾听，也塑造了用友的另一大基因——客户经营。
让客户经营成为杀手锏
用友是靠服务起家的。
早在创立之初，它就协助财政局编写会计电算化教材、做师资培训，由此打下坚实的客户基础。
而用友之名，更是寓意“用户之友”，“它很容易学，很容易掌握，用户的界面很好”。
多年来，王文京一直保持着一个习惯：每周至少拜会两批客户或者合作伙伴。
期间，他会用心去倾听，去求证，并在笔记本上认真做记录。
这是王文京每次做重大决策之前的标准动作，也是他倾听一线声音，解决客户燃眉之急的方式。
2004年，王文京在深圳的一次调研中了解到，很多企业在应用ERP时，倾向于分阶段实施，而不是一步到位。
这让王文京萌生了“ERP123”的概念。
ERP123将企业需求分为三个阶段：第一阶段，财务和进销存;第二阶段，制造和分销;第三阶段，全面应用。
早年，上海机床厂曾花400万美元买了全套的国外EPR产品，却发现这种一步到位的方案不合脚，最后转身选了用友。
贴心的服务由此开始。
2005年的一天，王文京刚下飞机，便收到上海机床厂信息总监金国伟的短信，反馈项目实施中的一些问题。
一个多小时后，当王文京风尘仆仆赶到金国伟所住酒店时，对方只剩下吃惊和感动，而王文京则当场打电话指示相关人员尽快处理。
在王文京看来，客户选ERP就跟选结婚对象一样，选对了就是一辈子幸福。
为了让客户有“选对了”的感觉，王文京不断远赴日本、欧洲考察。
在英国，他看到SAGE专注于成长型企业，在客户生命周期的不同阶段，提供不同的应用和服务。
在日本，他目睹了富士通的员工，像上班一样，每天驻守在丰田汽车。
王文京之前一直关注美国以新产品为导向的软件开发模式，日、欧之行则让他重新审视另一种模式：定制化，服务导向，强调长期合作。
上海烟草成为用友践行这一模式的开端，并触发了用友向客户经营转型。
2004年，上海烟草在合作中提出，希望用友派一个团队长期驻厂，不仅提供软件咨询、实施和运行维护，还负责新应用开发、软硬件选型、采购和规划设计等工作。
这实际上，是将自己的信息系统，整个外包给了用友。
从上海烟草出发，用友探索出一种介于日本和美国之间，更适合中国市场环境的软件产业模式。基于这种模式，用友于2008年宣布，从产品经营全面转型为客户经营。
这是用友在商业模式上的一次创新，同时也意味着，用友走上了与SAP、Oracle不同的差异化之路。
而服务也因此成为用友战胜对手的杀手锏。
至于用友是如何获得这种杀手锏的，王文京有句座右铭：按常识办事。
什么是常识?就是把产品做好，把服务做好……在王文京看来，“这些全是常识，是基础性的东西，但不是每个人都能做到。”
专业化生存
王文京的办公室里，挂着一块水晶铭牌，上面刻有“用心经营”四个字。
他用这种方式来勉励自己，梦想要靠用心来落地;同时，也是对自己的一种警示：做事要专注，专业化才能生存。
1992，海南房地产大热，王文京去那里寻找“多元化经营”的机会。
他前后看了七八十个项目，觉到做房地产不是自己的强项，炒作也不符合他的价值观。而海南楼市的崩盘，更是给他上了一堂生动的风险课，回归主业的想法也愈发强烈。
对于这段经历，王文京并不回避，他坦诚：“我确实走了一段弯路，也是一个教训，但是它带来一个好处，这么一折腾，回到主业就很坚定了。”
从海南归来，王文京开始聚焦软件业，并将1992年制定的多元化战略调整为“立足软件领域，实现产业化”，立志将用友做成一个能够持续发展的世界级软件公司。
这种坚持，最终结出一个个硕果。
用友的高端产品NC，早年曾备受争议，若不是王文京的坚持，恐已胎死腹中。
NC采用的J2EE架构，与微软的.NET互为竞争。由于技术比较新，难度比较大，用友一度将2/3的研发力量投入其中。
而当时，U8是用友的现金牛，贡献了最多的利润，重金押注NC影响到U8的技术迭代。
公司内部，反对声此起彼伏。总经理郭新平也认为，NC尚不够成熟，后期实施会遭遇无法预测的困难，订单越多，埋下的地雷就越多。
但王文京顶住压力，坚持开发，并要求尽快投放市场。在他看来，NC必须经受各种复杂企业需求的考验，才能真正成为与国际厂商抗衡的拳头产品。
一方面，市场变幻莫测，等产品完全成熟再推出，可能已变废品。另一方面，继续拖下去势必影响团队士气，甚至压垮整个研发体系。此前，NC团队已经历大规模人才流失。
王文京的坚持，最终换来又一款明星产品。到了第二年，NC业务全面开花，年销售额达到5000多万元，这在当时是个天文数字。
事后，用友的高层感慨：没有王总当初的坚持，就不会有今天的用友。
对于这种成长的代价，王文京看得很释然：看看国际上知名的软件巨头，哪个不是经了几十年的磨砺?
他从这些巨头的成长中悟出一个道理：要想在任何一个行业出头，必须有沉浸其中十年以上的决心。
这个道理，被王文京浓缩成一个人生信条：“一生只做一件事，专注，坚持。”
做全能冠军
回望软件行业30年，很多红极一时的公司都不见了，其中不乏很会创新的公司。但用友一直稳步前行。
究其原因，王文京给出四个字：均强发展。
在他看来，做企业拼的是综合能力，光有技术还不行，必须在研发、营销、服务、内部管理和资本运作等方面都比较强。
有些企业很会创新，但一两次创新之后，就不行了，问题就出在综合能力上。
先锋曾是财务软件的先驱，后因体制问题而衰落;金蜘蛛在行业内发布第一款局域网财务软件，却因资金和人事动荡陷入困境。
与它们相比，用友从一开始，就立足长远，让木桶没有短板。
产权在八九十年代，曾是一代企业的心病。当时，很多民营企业为了规避风险，选择挂靠国有机构，或者申请民办集体。
用友当初也可以挂靠，甚至有人主动捎话，但王文京坚持产权清晰，为此不惜从个体户干起，并成为中关村私企第一人。
几年后，当创业伙伴苏启强离开时，清晰的产权安排帮助两人和平分手，一时传为佳话。
搞财务出身的王文京，一直主张资本和产业双轮驱动。
早在创业之初，他就立下上市目标。十年后，用友不但成功上市，还创下首家核准制、首家上市高科技民企等多项第一。
上市不是目的，借资本的力量，增强产业的实力，才是初衷。
用友上市当年，王文京收购了汉康制造业ERP产品和南京研发团队，进而掌握了先进的生产制造管理经验。
软件业是一个拼人才的行业。
多年来，用友以高速成长的空间、宽厚待人的文化，吸引并留住人才，并将自己打造成行业人才的大本营。
为了让这些人把用友当成长期的事业平台，王文京亲自撰写议案，建议修改公司法，建立期权激励制度。
最终，在2007年将用友变成A股第一家推行期权制度的公司。
目睹了行业的潮涨潮落，王文京更加信奉均强发展。他以微软为例，强调优秀的公司应该是全能冠军，而不是单项冠军。
王文京说，他希望用友成为一家有耐力的公司，而不是风风火火一阵子就不见了。
助力企业数字化转型
30年来，用友在企业服务市场，不断夺回被外资蚕食的领地，但与SAP、Oracle等巨头动辄数百亿美元的营收相比，差距依旧显著。
对此，王文京很坦然。在他看来，德国先进的工业制造支撑了SAP，美国全球领先的服务业催生了Oracle。
两个国家庞大的客户基础和市场规模，为软件巨头的诞生提供了土壤。
而随着中国的崛起，未来必将诞生世界级的企业，世界级的产品。这一切，需要世界级的企业服务来助推，这就为本土厂商提供了广阔的空间。
王文京由此相信，中国一定会诞生世界级的企业服务提供商。
如今，用友正加速驶向这一梦想。
2006年以后，云服务逐渐成为一种势不可挡的趋势。传统软件厂商纷纷转型，将企业服务
